並不只是「結構」的問題而已

掛病號之前，處理了一些關於工程專案上的問題。年關將近，我們手上在執行的專案很多，以往並沒有同時處理過這麼多的專案，因此負責專案的同事們搞的人仰馬翻，每天都面臨了一大堆要處理的工作。往往都是這個才剛解決完，另外那一個又出了狀況，所有的時間光是解決突發事件就不夠了，更別說原本該進行的工作進度了。

舉個例子來說，週一時專案A突然有個部分要進行修改，而週四專案B早已經跟客戶約定要提交某個企畫資料。因為專案A出現突發狀況，因此週一下午開始處理。而公司週二固定要開會，會議大多都佔用了一個上午。那這樣一來，只剩週二下午可以繼續來處理專案A的插件。通常呢！手上的工作並不只是專案A跟B而已，我們目前案子已經排到了專案T之後了。所以到了週三下午可能才有時間處理到週四專案B的工作，那肯定又來不及了。

看到上面這例子，一堆ABCD的，一定是搞的頭暈腦轉。我簡單歸納一下問題的原因：問題在於負責專案的人往往都只能注意到今、明、後，這三天內的工作問題，而專案資料的分享與工作分配沒有確實依流程來執行。除了專案的工作項目執行的人不清楚之外，工作檔案的歸檔跟輸出也搞的一團混亂。因此一有變動，只能解決眼前的問題，其他都是邊做邊看，等問題出現了，再來尋求解決的方法。而檔案沒確實歸檔，則造成解決問題時老是在找資料與確定資料的版本，這樣一來，時間當然又得延長啦！

匯集了這些資訊之後，我實在不太知道該如何才能有效的解決上面所說的問題。我們公司內部有導入行事曆的管理模式，基本上所有專案的行事曆都有進行規劃，專案成員也都看的到。除此之外，工作的流程也都有詳細的定義，但有了這些工具，似乎對專案的問題一點幫助都沒有。

我跟老闆討論到這方面的問題，以前老闆認為這是因為沒有完善的「流程」，所以導致了工作上錯誤重複的發生，於是我們花了很長的時間，在規劃流程上面。而現在發現流程出來了，卻沒有徹底的來執行，於是老闆下一個結論，這是沒有「執行力」的關係。

從上週處理這問題到現在，思考了很多。我一直在想，執行力代表的到底是什麼？為什麼一直都沒辦法避免這些重複發生的問題？

我自己認為，問題還是回歸到人身上。有些人在某方面就是沒有「組織結構」的特質，也因為如此，這一類的人無法勝任專案管理方面的工作。但我認為每個人都有他自己的專長，只不過人沒有擺到定位，就勢必無法發揮他的專長跟特質。

目前我能進行的方式，就是在這一個單位裡，選出可以培養的專案管理人才，儘速的讓他具有掌握專案的能力，當然這需要一段時間才行。

不過在與老闆溝通的過程中，我發現我目前的定位，在工作上其實也很難發展。同樣一個問題，今天要求我來處理，但我處裡的過程裡，老闆也有自己的想法，而老闆娘也進行他的處理方式。就這樣，一件事三個人分別在進行，我跟同事溝通時發現，大家也都覺得無所適從，哈～

突然想起兩年前，我的指導教授呂克明在專案管裡的課堂上曾引述書本上所說的：「專案管理，不只是科學、技術，更是一門直得深入研究的管理藝術。」

要讓一同共事的夥伴可以一同進入這藝術的殿堂，互相成長，還真是一件超級困難的任務啊！