社群平台上推了不少與攝影相關的貼文給我，從中我看到許多不同的觀點、作品，當然也有不少理念或認知的爭執。「【看懂照片】如何成为摄影艺术家？| 看完巴黎影展，我悟了……」這部影片我很喜歡，所以作個簡單的心得分享，推薦給喜愛攝影的同好們。
攝影，這門誕生於1839年的年輕藝術形式，起初為了模仿繪畫而尋求認可，隨著時代演進逐漸找到屬於自己的語言與身份。從早期的「圖像主義」，到安塞爾·亞當斯等人提出的純攝影運動，攝影從模仿現實到擁抱現實，再到挖掘人性的深度，成為一種敘事工具。正如黛安·阿布斯以「荒謬的現實」著稱，南·戈爾丁則以亞文化記錄展示生活的多樣性，攝影不再只是技術，而是一種探索世界與表達思想的媒介。
如影片中橙紅的旁白所說：「攝影大師並不僅僅將攝影視為一門技術，而是作為一種表達的工具與媒體。」而程卓也提到了：「不要著急去評價，先豐富我們自己的評價體系。」當我們用更多元的視角去看待攝影，便能理解那份創作的自由：「當你不是必須要這樣做的時候，你想怎麼做，這是你的創作語言。」
攝影不僅講述主流社會願意聽的故事，也揭示那些被忽略的真實：「主流社會不願意關注的那一面，但它是一個存在的現象，存在即合理，而這個合理不一定要那麼積極向上。」
無論是技術的進步還是表現形式的變化，攝影的本質始終在於能否打動人、引發共鳴。這種打動，是藝術不可或缺的特質，也是攝影的靈魂所在。當我們學會以攝影作為一種語言，去述說自己的故事、表達內心的情感，攝影便不再僅僅是拍攝，更是一場與世界的對話。誠如那句經典名言所言：「最好的相機永遠是你隨身攜帶的那一台。」無論器材或技術，最重要的是，你如何用它打動人心。
P.S. 最好的相機永遠是你隨身攜帶的那一台。讓我想到我被佑昌詐騙的 X100VI，這週收到了台北地檢署對父子倆的通緝單，山水有相逢，詐騙總有一天要還得。
前幾天提到我很喜歡看外國人介紹台灣，一方面可以從不同人的角度觀察我沒注意到的地方，另一方面也透過這些影片與熟悉的事物來學英文，算是一舉多得。
今天分享這個影片，影片是訪談瑞典駐台代表 Helena，她在 20 年前就來台灣從事駐台的相關工作，我一直對於國與國的文化、科技等交流很感興趣，因此特別想了解 Helena 的觀點。另外我對瑞典的理解，大多來自國中時期閱讀姜保真的散文（留學瑞典的生活），不知為何有記憶中一種隱隱地聯繫。
影片裡提到了台灣在數位支付如「Line Pay」上的便利性，以及半導體產業的領先地位，這些都展現出台灣的科技實力。這邊要提一下瑞典的無人自助化以及電子支付是相當發達的，所以會提到我們的電子支付也是一種肯定。
另外瑞典的公務與個人身分認證則以「bank ID」等創新技術聞名，我們的數位身分證因為隱私與資安關係而腰斬，雖然政府單位的電子化也進步很多，但像辦護照、駕照還是得去現場，這一點我也希望我們能夠有更便捷的方式來處理。Helena 希望兩國在數位化與綠色轉型方面有著巨大合作潛力。
她認為台灣與瑞典雖然共享民主與環保等價值，但仍有文化上的差異。她認為瑞典有更發達的資源回收系統（影片中的介紹真的做的很徹底）與無現金社會。她希望在台灣推動數位轉型、AI 技術、以及智慧醫療合作，並致力於低生育率政策（瑞典提供許多政策提高生育率）與學術交流。Helena 的目標是將兩國的優勢結合，創造更多可能性。
我們常聽到國際觀，大前研一提過所謂的國際觀其精髓就是：「知道世界發生什麼事，並且對這些事有提出觀點的能力。」而我認為了解這些技術、文化、經濟、農工業、醫療、公共政策、永續環境與能源的相互交流，也是一種國際觀。從自己喜愛的主題來拓展個人的視野，是一個很好的方式，我也喜歡利用文字將所見所聞再往外傳遞與分享。
著名的韓國綜藝節目製作人（導演）羅暎錫（簡稱羅PD）近日來台，為台北微風南山首間兔瓏海外快閃店宣傳期間，接受「TEEPR 推一波」的採訪，主持人詢問羅PD認為節目成功的三個重要元素是什麼？羅PD回答：「以前有種說法，讓節目可以成功的三個要素，要新奇、有趣的、有意義的。而我覺得，有一個非常重要的點是，節目錄製後如果工作人員非常喜歡主要參與成員，那麼這個節目一定會大受歡迎。」
這讓我聯想到軟體平台開發產業，什麼才是成功開發出優質產品並實現可持續營利的三個關鍵元素？我的回答是：以用戶需求為導向的創新、高效且協作良好的開發團隊，以及長期可持續的商業模式。我認為，這三個要素是企業打造優秀產品並實現穩定盈利的核心基石。
之前我曾分享過〈逐步打造高效開發團隊的經驗談〉、〈年終績效考核雜談〉以及〈如何擬定網路平台產品的定價模式〉等主題。這一篇則想談談我如何觀察團隊成員是否適任的法則。以下是基於我在軟體開發領域多年的經驗，歸納出來的五大觀察面向：
一、紀律、責任感與態度品德的觀察
我認為工作常規是重要的管理環節，雖然在彈性工作環境中可以適當調整，但自律仍是基本要求。有些人認為專業工作者不需要被要求紀律，應自發遵守，但實務中總有少部分人會跨越基準線。如果長期忽視，對自律高的員工來說是一種不公平，也會造成「劣幣驅逐良幣」的情況。此外，成員對於交付任務的責任感、工作的積極性，以及個人品德表現，都是觀察的重點。當出現問題時，我會先請主管私下溝通，若仍無改善，我會親自與員工進一步交流，並檢視自己是否以身作則。
●時間管理與紀律性：是否遵守公司基本作息規範，按時完成交付工作，並能有效利用工作時間。若有遲到、早退或長時間拖延工作就透露出其紀律性與責任心不足。這邊的責任心不是要求同事要不斷加班，而是把交付項目當作是重要的事。
●責任感：是否能主動承擔責任，特別是在錯誤發生時，是否能正視問題並尋求解決方案。犯錯是難以避免的，但我們應該避免重複發生一樣的錯誤。若是同仁在發生問題時，首要就是推卸責任或找藉口，這就不會是很好的處理方式。
●工作態度與品德：是否展現積極投入的工作態度，並對工作保持誠實與真誠，願意支持團隊成員。對很多人來說，工作僅只是一份工作，這一點很合理，但若是一直表現敷衍、缺乏誠信或是置身事外的對待團隊需求，就反映出工作態度與品德存在問題。
二、工作產出的觀察
●結果與過程的平衡：成員是否能穩定執行工作並按時完成任務，同時在過程中展現效率與專業。我們單位並不鼓勵同仁持續的加班，當然老闆基於某些時效要求可能不這麼認同，但我秉持穩定與高效的原因，在於開發工作是一種極度耗損腦力並需要創意跟思考的能力，持續的加班不會提升效率，長期以來還會造成同仁身心狀況失衡。若同事工作產出質量不穩定或經常超時完成，可能說明執行力不足或技術上面臨瓶頸，此時需要主管積極介入輔導。
●有效的工作量：評估成員在工作時間內的實際產出是否符合職位需求，並與團隊平均水準進行比較。我們很難像 Netflix 用人時只聘請業界的頂尖人才，並給予最高的薪資。我自己不是這一派的擁護者（這跟現實環境擁有的資源多寡有關，有錢當然比較好辦事），如果以 NBA 職籃來譬喻，我會是馬刺隊的經營擁護者，一堆球星聚集的團隊不會是總冠軍的保證。如何找到每個人的使用說明書，讓其在團隊扮演該有的角色，一樣能打造成功的團隊。因此在這部份要特別注意避免高薪低效的情況發生，而低薪高效者要適時的給予鼓勵。而團隊的每個成員，最低標的貢獻度都要能對得起其所領到的薪資，這一點團隊所有成員都看在眼裡。
三、團隊協作、領導力與影響力的觀察
●跨部門協作能力：是否能與其他部門積極合作，主動溝通並推動項目進展。有些人可以獨立開發作業，但遇到協作的項目時就會遇到困境，主因在於開發者的首要專業是程式開發，溝通或互動的細節會是另一個專業領域。這方面的表現可以慢慢提升，但若是有躲避協作或消極應對跨部門需求，這就顯示該同仁缺乏團隊合作精神。
●領導力與影響力：不論是否為管理者，是否能在團隊中展現積極的影響力，協助他人解決問題或推動整體進步。有些人誤以為領導力或影響力一定是主管才擁有，但每個人在協作的任務中都有機會展現自己引領別人的能力。我不會要求每個人都要具有這方面的能力，但這也是發現每個人使用說明書的一環，擁有這方面特質的同事，我們會盡可能幫助他往管理職的方向發展。但若是在團隊內缺乏正向影響，甚至引發衝突或降低士氣，這種特質的影響力偏向負面就要非常注意，往往這些人的存在就是讓團隊崩解的關鍵人物。
●資訊透明性與溝通能力：是否能在工作中清晰傳遞信息、表達需求，並積極參與團隊的決策與協調。這一點對某些人來說很難做到，可能基於隱性的競爭考量，或是不認為資訊的透明很重要。而若是這方面一直都以模糊或敷衍的回報方式來應對，很明顯這就缺乏溝通能力或責任觀念。這時也應該先介入輔導，團隊能力差的角色，就算專業能力再強，都很難幫助整個團隊取得成功。
四、解決問題與學習能力的觀察
●問題處理能力：是否能在遇到困難時快速反應，並提出實際的解決方案。在開發工作裡，這是最常面臨的工作挑戰。有時候專業人士會陷入專業的思維跟限制，換另一個角度或另外的思維點，也許可以找到解方或出路。若有同仁一直依賴他人，或是需要反覆召開會議解決簡單問題，就表是他在解決問題能力上有所不足，且工作的專注度也不夠。這部份有機會可以改善，但也可能是天生的限制，我們不會期待每個人都是問題解決專家，但可以觀察每個人的能力範圍跟其擅長的項目。
●學習與適應能力：是否能快速掌握新技能或適應變化的工作環境，並在學習中持續成長。對於所有從事開發工作的人來說，這都是很重要的一種特質。開發領域的技術變化很快速，要讓公司跟自己保有競爭力就不得不持續的學習。若開發團隊的成員抗拒新技術或無法適應變化，就表示他的學習能力不足，也可能不適任這方面的工作。但持續學習跟團隊不斷嘗試新技術是有所差異的，多數的產品要求穩定性，因此太過新興的技術可以用來專研跟學習，但不見得適合馬上導入產品中。
五、道德、風險意識與改進能力的觀察
●法律與合規意識：是否能在工作中遵守公司的合規與法律要求，並注意風險的預防。這一點我在職涯中常遇到矛盾的現象，就是老闆希望員工遵守公司的規範，但另一面老闆可能會下令要求作一些有法律風險的工作。我能理解人在江湖身不由己，有時候為了領一份薪水，上層的指令不執行可能就失去工作，但我認為實務中要能判斷個人可承擔的風險在哪裡？在部門管理中，我一定會仔細去理解法規相關的要求，對於自己下達的指令也會承擔責任。但同時對於喜歡為了求快解決問題而走捷徑或忽視風險的態度，進一步導致公司承擔法律或聲譽損失的狀況，我是無法接受的。比我高階的人這樣做礙於現實下我可能要取捨，但如果團隊成員也是這樣，這樣的人往博奕業發展可能比較適合。
●誠信與透明：在工作中是否保持誠實、坦率，並能如實反映工作進度或問題。我們常會遇到技術瓶頸、插件、私人生活的突發事件，而影響工作進度。我都覺得透過團隊每週三次的會議跟文件回報，如時反應跟進行修正，甚至請求其他同仁支援，這些不太會是問題。但若是隱瞞問題或虛報成果，那就是顯示成員缺乏職業道德。如果是這樣的狀況，這種同仁我肯定不用，因為他的存在會影響團隊其他成員。
●回饋、檢討與改進：是否願意接受建設性的回饋，並在檢討後主動改進不足。我們是專業的工作者沒錯，但我們只是某一個領域的專家。一間企業跟一個好的產品開發，需要仰賴各種專業人才一同協作才可能產出。我們都有各自需要成長的議題，也會有工作上需優化跟滾動調整的區塊，因此相互給予回饋，一起檢討跟改進是這個產業的常態。如果有同仁抗拒回饋或持續無法改進，就禿顯他自我提升意識薄弱。若這樣的現象持續性的發生，那也要審慎考量其適任與否的問題。
結語
上述五大觀察面向，既是我用來自我檢視的方法，也是用以評估團隊成員適任與否的重要指標。適任與否不僅取決於是否符合某些特定要求，更重要的是是否能對團隊產生正向的影響。有些問題可以透過輔導解決，但道德與法律等底線問題，則需要嚴肅對待。例如我們有發生同仁暴力威脅其他同事，或是求方便用不正確的發票來處理活動獎金使用的申報，這些就會是需要慎重糾正與考量的關鍵點。我認為適任與否的重點不在於去留，而是如何幫助團隊成員走在正確的道路上，進一步推動整體團隊的成功。
2024 年已進入年尾，許多企業開始進行年度績效考核。在上一篇「逐步打造高效開發團隊的經驗談」中，我提到績效考核是提升團隊效能的重要管理工具之一。這篇文章，我將分享對績效考核的看法。
◎績效考核的核心價值
我始終認為，績效考核的核心在於建立公司與員工之間正式的雙向溝通管道，透過考核對齊雙方的目標與期待。然而，實務中卻經常遇到考核流於形式，甚至淪為例行公事，無法真正發揮應有的價值。
舉實際例子某年考核期間，我剛好安排了兩週休假，理應由代理人處理考核文件，但人資部門仍將所有考核文件直接寄給我，並要求在五個工作日內完成。這些文件需要與員工進行面談並親簽，對於部門可能有 20 至 60 名員工的情況來說，根本不可能在期限內完成。這充分反映了發起考核的單位並未考慮執行層面的實際需求，僅是將其視為例行流程。結果各個配合單位也多半選擇敷衍了事快速交差。
這種情況反映出當考核執行的重心偏離其應有的雙向溝通價值，整體流程便容易失焦，進而失去真正的意義。績效考核應該是一個促進目標對齊、交流期望的機會，而非僅僅是打分數或填表完成的形式化任務。
◎導致績效考核淪為形式的幾個常見原因
在實務中，績效考核淪為形式化的情況並不少見，其原因通常來自以下幾個方面：
一、偏重量化數據
績效考核應該兼顧量化與質化，但許多考核文件與執行者過於側重分數評估，例如工作效率、品質、責任感等，往往忽略了質化區塊中像是「工作檢討」與「未來展望」的深度對話設計。這導致了考核過程變成一份簡單的評分表，而非真正的交流機制。
二、時間壓力與工作負載過重
考核時間多選在 6 月或 12 月，而這兩個時間點通常是企業工作量高峰期。人資部門及各單位在時間壓力下，往往僅完成必要的評分作業，無法充分投入面談與溝通。
三、缺乏對考核真正價值的認知
不少人將績效考核簡單視為調薪或發放獎金的工具，忽略了考核本身應該促進企業成長、工作檢討與效能提升的價值。這種認知差距使考核失去了更高層次的意義。
四、主管溝通技巧不足
並非所有主管都具備良好的溝通能力，有些主管甚至覺得與員工討論績效會尷尬而不自在，因此傾向快速完成評分來避免深入交流，導致考核僅流於形式。
五、缺乏後續行動計畫
即使完成考核，量化分數與質化內容如果未被真正利用，例如制定員工能力提升計畫或解決資源不足問題，最終考核結果也只會被束之高閣，失去應有的作用，企業內部也不會有人相信這個機制。
這些原因互相交織，使得績效考核淪為例行公事，無法有效促進員工與企業的共同成長。
在我的職業生涯中，曾多次參與並主導資訊與研發團隊的組建和管理工作，這些經驗跨越不同的產業、公司規模和發展階段。第一次是在1998年，當時所在的公司希望擴大資訊部門，將原本僅有 MIS 的單一功能擴展成電子商務開發部門，這對於團隊的技術要求、組織架構以及目標定位都提出了新的挑戰。第二次是在2004年加入了一家照明設計公司，公司以銷售光源和照明設計為主，但引進了德國的照明設計軟體，因此需要組建資訊開發部門，負責內部及外部系統開發。第三次是在2007年，一家上市公司準備啟動 B2B Search Engine 新產品的開發，需要重組開發單位，當時我主導招募了一支跨部門的研發團隊，並帶領這個團隊在之後的兩家公司中共事了長達十年。最近一次是在一家無人智能旅店集團，我負責組建了集團的資訊研發團隊，主要負責開發和維護集團內部的軟體平台，並與這支團隊合作了八年七個月。
當我離開前公司，開始尋找新的職業發展機會時，面試中常被問到有關組建高效開發團隊的策略，尤其在當今少子化背景下，各行各業普遍面臨人才短缺的問題。這樣的情境下，如何建立團隊、並確保開發績效成為各家企業關注的重點。
◎招募合適的人才，建立堅實的團隊基礎
在建立高效能團隊的過程中，招募合適的人才是我們的首要步驟，也是團隊成功的基石。對於合適的人選，我們不僅注重其技術能力是否達標，更看重他們是否理解公司的發展路線，並認同這份工作作為職業生涯重要的一部分。人品和協作能力在我們的選才標準中往往比專業技能更為重要，因為良好的品格和溝通意願是推動團隊長期穩定與高效的核心。
為了找到這樣的人才，我們在選才上堅持高標準。如果一位候選人技術能力出眾但缺乏協作意願，我們會慎重考慮他跟團隊的適合性，因為這類成員往往在管理與溝通上耗費太多成本。我們追求的是技術與人品兼備的求職者，這樣的成員不僅能勝任工作，還能在團隊中積極促進合作與信任。就算是社會新鮮人如果有企圖心與積極的態度，也才值得公司培養。
此外，為了讓新成員更快融入團隊，我們努力營造良好的工作文化，這個文化以責任感、團隊精神、打造好產品為核心。部門主管在這方面要以身作則，同時鼓勵每位成員參與維護和調整文化，共同塑造出持久穩定的工作氛圍。我們的目標是讓團隊中大部分成員往共同的價值觀和習慣靠近（要求所有成員都有一樣理念是不實際的），並圍繞此共識來協同開發，為了個人職涯與公司目標的實現奠定基礎。
◎工作待遇與靈活的福利設計
在吸引並留住優秀人才方面，完善的待遇和靈活的福利設計是我們的重要策略。除了提供具有市場競爭力的基本待遇外，我們也根據員工需求設計出彈性的福利，以提升滿意度和歸屬感。針對資訊開發者的需求，我們增取多項靈活的福利，例如額外的特休假、彈性上下班時間，以及部分時間的遠端工作安排。除此之外也爭取了活動經費的補助，每個月部門同仁皆能聚餐、辦活動以及採購平時的零食。這些選項能在不大幅增加成本的情況下，讓優秀人才享有更有彈性的工作條件，也有更好的工作氛圍。
雖然我們提供了靈活的工作選擇，但對工作常規也有清晰的要求。員工的自律是確保工作高效的關鍵，而這種自律不僅仰賴個人要求，也需要與明確的工作規範和部門管理配合，以支持同事在彈性中保持一致的工作標準。我認為透過適度的規範和監督，不僅能幫助同仁在彈性中達成工作成果，也能提升整體團隊的效能。這樣的安排讓我們在兼顧靈活與紀律的同時，吸引並留住那些認同公司價值、願意長期發展的專業人才。
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