近日工作有感，我們單位迎來第一次擴編。當一個團隊開始成長，真正發生改變的，往往不只是工作量，而是每個人對自己位置的理解。原本只需要把事情完成，慢慢變成被期待承擔更多的工作與責任。這樣的轉換不一定會被明確說出口，可能只是會議變多了，溝通增加了，做決定時開始擔心是否什麼沒考慮到......。時間一久，壓力便開始累積，並在不同的人身上造成負面影響。有的人感到疲憊，有的人變得焦躁，也有人開始對方向跟產出感到不安。站在管理的位置來看，這些反應都很真實，也很合理，只是當它們同時出現，摩擦便難以避免。
在這樣的過程中，我很清楚管理職並不是一種升遷，而是一種責任結構的轉換。技術角色關心的是把事情做好，管理角色面對的，則是必須為整體結果負責，包含那些沒有親手完成，卻仍然需要承擔後果的部分。當有人誠實地說出目前的工作量已經接近極限，那並不是推託，而是一個站在執行者位置的自然反應。但管理角色所面對的現實，往往不是事情會不會太多，而是在事情一定很多的前提下，哪些需要被重新安排，哪些甚至必須暫時放下。這樣的轉換，對長期以專業自我要求為核心的人來說，本來就不輕鬆。
特別是越在意品質的人，或自我要求高的人，往往在這個階段越容易受挫。不是因為不夠成熟，而是因為心中對什麼才算把事情做好，有一套清晰的標準。但現實環境裡，時間有限、資源不足、需求也未必完整，許多決定只能在不理想的條件下做出。如果只用妥協或迎合來理解這些選擇，很容易讓人開始懷疑自己。管理者真正面對的，其實是另一個更困難的課題，在有限條件下，哪些不完美是目前可以承擔的，哪些則是不能妥協的底線。這不是放棄理想，而是理解環境運作的現實。
隨著團隊人數增加，溝通鏈變長，壓力也不會平均落在每個人身上。它會讓每個人原本的個性更容易暴露。習慣自己把事情扛完的人，更容易感到疲憊與不公平；對品質高度敏感的人，則更容易對現況感到失落與無力。如果這些反應沒有被好好理解，就很容易被誤解成抗拒或情緒化。但站在管理的位置看，真正需要被調整的，往往不是情緒本身，而是同仁對角色的理解是否已經跟上團隊正在發生的變化。
進入這個團隊開發機器人的初衷，是為了幫助一線的護理師。從四月中進入公司開始，一直都在非常忙碌的作業狀態，短短不到八個月的時間，似乎過了五年之久。
這段期間歷經壓力性胃潰瘍，團隊逐漸成形，功能聚焦與初代機問世。同時我們送出九個專利申請，獲得兩個競賽獎項（國家新創獎、2025 AI 大健康醫療應用創新大賽第二名），然後獨立開發機器人與手機的App，還有 LLM 跟中控平台，讓服務能串接起來。
接著是密集一個半月的加班趕工，同仁ㄧㄧ病倒，醫科展露出的成果是用生命換來的，這樣說法一點也不為過。
這是一個源自於漫畫「哆啦A夢」的梗。
「老師：大雄，你有90塊，你再去跟胖虎借10塊，你會有多少錢？
大雄：0元。
老師：你根本不懂數學！！
大雄：你根本不懂胖虎！！！」
我們近期就遇到類似的狀況。我一直在努力適應這樣的文化，除了設法提出各種因應策略，說實話，目前還沒有太理想的解法，只能不斷說服自己，也說服團隊，一起去適應。
先前提過，由於一些突發因素，我們從十月中旬開始啟動了一個為期6到8週的短期里程碑，每兩週進行一次滾動式衝刺（Sprint），持續確認進度，並在任務與加班之間做出彈性調整。
光是專注在開發事項的管理上，就已經讓人焦頭爛額。身為主管，除了要掌握團隊士氣、測試進度，還得應對外部協作中的不確定性……但最難預料的，還是來自各路長官的關切與指導。
原本就已預期最高層的長官會關注進度，因此在里程碑到來前，我們也安排了一版 Demo。但依據我們的文化，第一級長官要視察之前，第二級長官會先主動關切；若組織中還有第三級、第四級長官，那麼原本8週的作業時間，往往會在層層提前檢視的文化下，變成只剩5週就得提前展示原訂8週才該完成的功能。
最直接的做法，理論上應該是開發到哪裡，就展示到哪裡。可惜現實並不總是如此。有時第一級長官反而較為寬容，倒是其他層級的長官會提出各式各樣的意見與指導，而光是處理這些額外的來回溝通，開發的進度就被嚴重壓縮。
更別說為了準備 Demo，本身就是額外負擔，從簡報製作、實機演練、環境設定到現場展示，事無鉅細，準備工作繁瑣到難以細數。在這樣持續加班的狀態下，團隊成員私下自嘲，自己簡直成了社畜。那種為公司賣命、幾乎失去生活品質與自主性，在精神與身體都極度疲憊的上班族。
上週六我忍不住自嘲，張貼了這個短影音，記錄下社畜的一天。
近期我們正趕一個短期的里程碑，雖說是「短期」，實際上也將近六週的時間。這段期間內，團隊因為一些突發因素，導致部分開發需求激增。最終我們在十月中旬決議，將原本委外的作業全數收回，由內部團隊自行接手開發。
這項決定雖然是由部門同仁共同討論而成，但為了趕上進度，我們也已連續四週進入密集加班的模式。前兩週平日的加班時數偏長，但在滾動調整後我們發現，最後半小時到一小時的工作效率顯著下降，於是進行修正，將最近兩週平日的加班時間控制在兩小時左右。這樣的安排也接近了每月加班 46 小時的上限。
然而在這樣高密度的工作節奏下，團隊的疲累感與士氣也持續下滑。別說是同仁，就連身為部門主管的我，也感受到前所未有的疲憊。在這樣的狀態下，難免會出現一些溝通上的摩擦與誤解。
這幾日透過一對一的會議，我試著更了解同事們的處境。身心健康問題，毫無意外地成為最直接的反應。令人遺憾的是，昨天已有同仁因身體吃不消而請假，我們最終還是認為，健康比進度更重要，先休息、把身體養好才是首要。面對進度的壓力，我無法逃避身為主管的責任，但當同仁因此病倒，我的心情除了無奈，更夾雜著歉意與自責，實在不知該如何妥善的處理。
在這些對話中，有個很常被提到的問題也再次浮現。許多同事會問我，某些同事或其他單位的人，似乎都很忠於自我，凡事以自己的步調為主。這樣的做法固然直率，但往往會帶來額外負擔，甚至還得協助處理他們留下的爛攤子。
他們常問：「那我們是不是也可以比照辦理？」
對此我通常很難直接定義「忠於自我」是對是錯。就我個人而言，我當然希望團隊能夠協作、彼此支援；但我也理解，每個人性格與觀點不同。若對方已完成了公司最基本的規範，或根本不是我們單位的人，那我也無從置喙。
我始終相信，每個人都應該為自己的選擇與表現負責。工作上的每一份投入，都是職涯累積的一部分。若想讓一個團隊能朝共同目標努力，最根本的是要理解「人性」。
在把團隊從零慢慢帶到穩定的那段時間裡，我們的心力大多放在流程的建立和文化的塑造。大家一起摸索，磨出默契，也在一次次的專案中，找到屬於我們的節奏。等到團隊逐漸成熟，開發效率穩定、專案可以預期、協作也較順暢之後，接著會開始遇到另一種瓶頸。我們會發現專案的執行與管理顯得順手，雖然問題不會因此越來越少，但這些事情不用提醒也都能自動運作。而在此同時也會察覺有些東西似乎沒有突破，那是一種往前的動能慢慢停住的感覺。
這個時候，困住大家的往往不是技術能力，也不是管理的思維，而是每個人看待工作的視野還停留在自己的那個位置。大家都能把事情做好，卻不一定知道為什麼要做這件事，或需要提前作哪些準備，也還沒有習慣去思考更大的藍圖。這就是團隊開始從管理邁向經營思維的關鍵時刻。
所謂的經營，不是要每個人都變主管，也不是要大家放棄技術上的持續成長。而是希望每個人在面對工作的時候，不只看到自己手上的任務，而是能同時看到公司的目標、產品的方向、使用者的需求、市場的變化，甚至可以從這些線索裡找到機會和突破口。這是一種視野的擴張，也是讓每個人都能在自己的角色裡發揮更大影響力的方式。
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