進入這個團隊開發機器人的初衷，是為了幫助一線的護理師。從四月中進入公司開始，一直都在非常忙碌的作業狀態，短短不到八個月的時間，似乎過了五年之久。
這段期間歷經壓力性胃潰瘍，團隊逐漸成形，功能聚焦與初代機問世。同時我們送出九個專利申請，獲得兩個競賽獎項（國家新創獎、2025 AI 大健康醫療應用創新大賽第二名），然後獨立開發機器人與手機的App，還有 LLM 跟中控平台，讓服務能串接起來。
接著是密集一個半月的加班趕工，同仁ㄧㄧ病倒，醫科展露出的成果是用生命換來的，這樣說法一點也不為過。
這是一個源自於漫畫「哆啦A夢」的梗。
「老師：大雄，你有90塊，你再去跟胖虎借10塊，你會有多少錢？
大雄：0元。
老師：你根本不懂數學！！
大雄：你根本不懂胖虎！！！」
我們近期就遇到類似的狀況。我一直在努力適應這樣的文化，除了設法提出各種因應策略，說實話，目前還沒有太理想的解法，只能不斷說服自己，也說服團隊，一起去適應。
先前提過，由於一些突發因素，我們從十月中旬開始啟動了一個為期6到8週的短期里程碑，每兩週進行一次滾動式衝刺（Sprint），持續確認進度，並在任務與加班之間做出彈性調整。
光是專注在開發事項的管理上，就已經讓人焦頭爛額。身為主管，除了要掌握團隊士氣、測試進度，還得應對外部協作中的不確定性……但最難預料的，還是來自各路長官的關切與指導。
原本就已預期最高層的長官會關注進度，因此在里程碑到來前，我們也安排了一版 Demo。但依據我們的文化，第一級長官要視察之前，第二級長官會先主動關切；若組織中還有第三級、第四級長官，那麼原本8週的作業時間，往往會在層層提前檢視的文化下，變成只剩5週就得提前展示原訂8週才該完成的功能。
最直接的做法，理論上應該是開發到哪裡，就展示到哪裡。可惜現實並不總是如此。有時第一級長官反而較為寬容，倒是其他層級的長官會提出各式各樣的意見與指導，而光是處理這些額外的來回溝通，開發的進度就被嚴重壓縮。
更別說為了準備 Demo，本身就是額外負擔，從簡報製作、實機演練、環境設定到現場展示，事無鉅細，準備工作繁瑣到難以細數。在這樣持續加班的狀態下，團隊成員私下自嘲，自己簡直成了社畜。那種為公司賣命、幾乎失去生活品質與自主性，在精神與身體都極度疲憊的上班族。
上週六我忍不住自嘲，張貼了這個短影音，記錄下社畜的一天。
近期我們正趕一個短期的里程碑，雖說是「短期」，實際上也將近六週的時間。這段期間內，團隊因為一些突發因素，導致部分開發需求激增。最終我們在十月中旬決議，將原本委外的作業全數收回，由內部團隊自行接手開發。
這項決定雖然是由部門同仁共同討論而成，但為了趕上進度，我們也已連續四週進入密集加班的模式。前兩週平日的加班時數偏長，但在滾動調整後我們發現，最後半小時到一小時的工作效率顯著下降，於是進行修正，將最近兩週平日的加班時間控制在兩小時左右。這樣的安排也接近了每月加班 46 小時的上限。
然而在這樣高密度的工作節奏下，團隊的疲累感與士氣也持續下滑。別說是同仁，就連身為部門主管的我，也感受到前所未有的疲憊。在這樣的狀態下，難免會出現一些溝通上的摩擦與誤解。
這幾日透過一對一的會議，我試著更了解同事們的處境。身心健康問題，毫無意外地成為最直接的反應。令人遺憾的是，昨天已有同仁因身體吃不消而請假，我們最終還是認為，健康比進度更重要，先休息、把身體養好才是首要。面對進度的壓力，我無法逃避身為主管的責任，但當同仁因此病倒，我的心情除了無奈，更夾雜著歉意與自責，實在不知該如何妥善的處理。
在這些對話中，有個很常被提到的問題也再次浮現。許多同事會問我，某些同事或其他單位的人，似乎都很忠於自我，凡事以自己的步調為主。這樣的做法固然直率，但往往會帶來額外負擔，甚至還得協助處理他們留下的爛攤子。
他們常問：「那我們是不是也可以比照辦理？」
對此我通常很難直接定義「忠於自我」是對是錯。就我個人而言，我當然希望團隊能夠協作、彼此支援；但我也理解，每個人性格與觀點不同。若對方已完成了公司最基本的規範，或根本不是我們單位的人，那我也無從置喙。
我始終相信，每個人都應該為自己的選擇與表現負責。工作上的每一份投入，都是職涯累積的一部分。若想讓一個團隊能朝共同目標努力，最根本的是要理解「人性」。
在把團隊從零慢慢帶到穩定的那段時間裡，我們的心力大多放在流程的建立和文化的塑造。大家一起摸索，磨出默契，也在一次次的專案中，找到屬於我們的節奏。等到團隊逐漸成熟，開發效率穩定、專案可以預期、協作也較順暢之後，接著會開始遇到另一種瓶頸。我們會發現專案的執行與管理顯得順手，雖然問題不會因此越來越少，但這些事情不用提醒也都能自動運作。而在此同時也會察覺有些東西似乎沒有突破，那是一種往前的動能慢慢停住的感覺。
這個時候，困住大家的往往不是技術能力，也不是管理的思維，而是每個人看待工作的視野還停留在自己的那個位置。大家都能把事情做好，卻不一定知道為什麼要做這件事，或需要提前作哪些準備，也還沒有習慣去思考更大的藍圖。這就是團隊開始從管理邁向經營思維的關鍵時刻。
所謂的經營，不是要每個人都變主管，也不是要大家放棄技術上的持續成長。而是希望每個人在面對工作的時候，不只看到自己手上的任務，而是能同時看到公司的目標、產品的方向、使用者的需求、市場的變化，甚至可以從這些線索裡找到機會和突破口。這是一種視野的擴張，也是讓每個人都能在自己的角色裡發揮更大影響力的方式。
入職短短五個月，我們打造的第一款「生成式AI照護機器人」，已於昨日正式對外發表。從一開始的單打獨鬥，到現在團隊擴展為七人，公司規模也隨之成長至十四人，這段旅程充滿挑戰，更充滿成就感。
實際的開發時間不到三個月，這在一般情況下可能需要一整年的時間才能完成。然而在緊湊的時程與高壓的挑戰下，我們堅守原訂計畫，成功如期推出了第一個產品版本，這無疑是一場與時間競賽的成果。
回顧起初，產品功能尚未成形，需求輪廓也模糊不清，而我在團隊仍未建立時，便需獨自處理有開發跟規劃的工作。那段日子裡，跨部門的會議規模龐大、意見紛陳，但也正是這樣的磨合與碰撞，促使我下定決心聚焦產品核心，迅速確立方向並找到合適的協作夥伴。每一週都有新挑戰，節奏緊湊得彷彿一齣連續劇。
這段期間，我全力投入開發，曾一度因過度操勞而健康亮起紅燈（因壓力性潰瘍差點被收治住院，說是用生命在做產品也不為過）。當時在研發端只有我一人，負責所有與大型語言模型（LLM）與檢索增強生成（RAG）相關的技術，所幸後來團隊陸續加入，我們也一同完成了三項LLM專利，與三項AI任務調度的專利申請。
:: 下一頁 >>
