◎引言
在產品開發的過程中，規劃與分析是決定產品成功與否的關鍵環節。無論是初創公司還是成熟企業，精準的產品規劃不僅能幫助團隊聚焦於核心目標，還能有效應對市場的競爭與挑戰。如何進行全面而深入的產品分析，並制定具體的執行策略，是產品開發過程都需要面對的課題。
產品規劃通常涵蓋多個層面，從理解市場需求到設計商業模式，從制定價格策略到選擇銷售管道，每一個環節都需要結合數據分析、用戶研究以及創新的思維方式。這不僅是對產品價值的深度挖掘，更是企業在激烈市場中獲得競爭優勢的必要步驟。
對於產品規劃，我一般會從「揣摩上意」、「集思廣益」、「市場分析」開始，接著思考「商業模式」、「市場份額」、「產品結構」，最終再進行「價格策略」、「銷售策略」的規劃。之前我分享過<如何擬定網路平台產品的定價模式>，裡面提到如何有效制定產品的價格策略。而這篇文章我將以結構化的方式，分享我在軟體平台開發過程中，會進行的產品規劃與分析的前期核心環節，包括如何揣摩需求背後的商業目標、如何進行市場與競爭分析。同時也會分享如何透過AI工具的輔助，提升我們作業的廣度與效率，希望這些清晰的框架與實際經驗的分享，可以提供完整的產品規劃指引。
◎揣摩需求與目標：理解產品的本質
產品規劃的第一步是明確需求背後的商業目標，這是一切決策的起點。需求通常來自多種管道，例如常見的是由經營層/老闆提出一個戰略概念、或是我們從使用者回饋中發現未被滿足的痛點，抑或是競爭環境中出現的挑戰。無論來源為何，最終的目的是確保產品的設計方向與公司的商業發展藍圖保持一致。這裡我覺得很重要的一點，需求提出只是開頭，不論是由誰所提案，負責作業的人都要進行適當的市場解析與研究，最終才制定一個可行的產品方案。千萬不要只評直覺或單一觀點，就投入產品的規劃與開發。
例如，我們接到經營層提出一個目標：「提升現有產品的用戶黏性」，更具體而言公司希望能夠促使現有客戶持續進行消費，並透過建立完善的系統與機制，進一步強化客戶與產品的連結。這個策略不僅能提升客戶忠誠度，還能有效降低市場開發成本，因為對於企業來說，維繫舊客戶的成本通常遠低於開發新客戶。同時公司也希望藉此實現資金預收，為企業帶來穩定的現金流，從而更靈活地管理金流水位，支持公司的業務運營與擴展。
這個看似簡單的需求，其背後蘊藏著多層的事項要進行分析跟考量。我們利用這個假設的目標，開始進行產品規劃的實作拆解，由於不同行業別對於產品用戶黏性的切入點都不相同，我就以網路平台的角度來切入，實作中提到的一些情境、系統規劃，會適用於下列的幾種產業：健身俱樂部、電子商務平台、餐飲連鎖品牌、共享辦公空間、娛樂與影城、旅館住宿集團與OTA。
在這個階段我會透過生成式語言模型來提供給我產品方向的思維參考，我可以給予一個提示詞詢問：「在網路平台中，要達到提升現有產品的用戶黏性，有哪些系統功能可以實現呢？」透過像 ChatGPT 這類的語言模型，就會給出一些參考，像是會員積分與紅利系統、VIP 分級會員系統、推薦系統與個性化內容、任務與獎勵系統、個性化行銷與消息推送、訂閱制服務與專屬內容......等。當我收到這些參考項目時，就會開始跟我已知的服務進行關聯，例如會員積分與紅利與會員分級系統，不論在零售業或是旅遊娛樂產業都很常見。推薦系統跟個性化內容，最早在 Amazon 電商最為知名。任務與獎勵系統像Nespresso膠囊咖啡，或是寶可夢的手機版遊戲，都有這一類的設計。跟已知的服務關聯是很重要的一個環節，一方面讓我們更進一步去理解這個功能的可行樣貌，另一方面也養成對於生活中接觸的不同事物仔細觀察的習慣。
除了透過提示詞來取得產品方向的參考外，還可以不斷的利用提示詞深入分析，或對於我們不太理解的項目進行解釋。同時也可以提供目前我們已經擁有的功能，來推理較適合開發哪一種新的功能達到公司的目的。例如可以透過這個提示詞來詢問：「上面提到的功能哪一種最能實現預收金流，以及技術上面的困難度最低，使用者的接受度也最高？」這時語言模型回覆提到「訂閱制服務與專屬內容」 是最能實現預收金流、技術困難度相對較低、且使用者接受度最高的一種功能。通常語言模型回覆的內容更多且更完整，因此可以往復進行提示詞的修正，最終獲取我們需要的資訊。
彙整了公司的需求以及我們整理的資料後，可以將本次產品規劃的核心目標定為：快速吸金以提升公司資金流動性，同時打造一個具黏著力且具備競爭壁壘的商業生態系統。這個目標的具體呈現與達成是透過推動「會員紅利」系統與「訂閱服務」機制，讓會員每年預先支付一個額度的會費，換取公司旗下的產品服務，而針對這個我們可以繪製一個系統目標的心智圖。
同樣心智圖的產生，也能以 ChatGPT 來作業，我們可以要求生程式語言模型以 Markdown 的格式來輸出心智圖，之後再將這個 Markdown 語法的文件，轉存成md檔再透過心智圖軟體來開啟，例如 Xmind 或 EdrawMind 來呈現心智圖。但這裡也需要注意一點，現有版本的生程式語言模型，其原理就是個受過大量資料所訓練出來的文字接龍。它所回答的內容不一定是真實的，我們可以透過這個輔助工具來提升效率，並快速獲取資料，但這些資料的彙整跟吸收，還是要仰賴我們的思維才能成為有用的東西。同時語言模型產出我們要求的格式時，有時會出錯，因此也必須了解這些格式的語法，當它出錯時才能進行提示詞的修正與調整。AI 工具很好用，但使用它也需要具有一定的知識背景。
今年六月收到老婆跟小孩贈送的 Leica CM 傻瓜相機之後，再加上我自己久等 X100VI 一直沒到貨（被佑昌詐騙），所以就入手了一台 Leica M6，拍了 35 年底片相機的我就正式入了 Leica 的坑。
從六月到現在我還是多種相機同時使用，不過離開公司後時間比較充裕，所以狂拍了約五、六十卷的底片。其中 Leica CM 跟 Leica M6 使用的最多。
Leica CM 就不需多說，是一台很輕巧的隨身相機。我是擔心它的電池蓋噴掉，所以多買了一個皮套包住它，不然它的鈦機身真的有夠輕。使用下來非常滿意，可以說是我有生以來收到最棒的生日禮物，沒有之一。我在使用時偶爾會誤按到兩次拍攝，同時偶爾會失焦，但失焦比例不到3%。它是一台可以自動對焦的傻光相機，焦距是 40mm 定焦，光圈最大 2.4，外型也很有質感，沒什麼可以挑剔的。我入手後維修兩次，分別是鏡頭開關卡榫以及 E01 故障，維修費用不算高，維修後我還是很滿意，然後我自己更換了蒙皮。
至於 Leica M6，我分別搭配了 28mm、50mm、75mm 的鏡頭，前兩顆也是 Leica 鏡，長焦段是 Voigtlander，不論正副廠我都覺得畫質表現非常好，而且底片機上最大光圈就是可用光圈。
我在使用體驗上跟 Nikon F100、F75、FM2 或我的另一台 Ricoh XR1000S 底片單眼相比，我真的覺得徠卡有它的獨到之處，甚至它的拍攝表現以我同一個人操作之下，我喜歡 M6 高過於其他，這不是品牌問題，純粹是操作後綜合結果的想法。M6 體積不大，機身跟鏡頭搭配下很方便攜帶，它的機身不算輕，但拍攝時穩定度高，反而無反單眼的拍攝容易晃到，以現在常見 ISO 400 的拍攝來說，M6 使用的場景比其他幾台要廣泛，當然像先進的 F100 有很好的自動對焦，要說拍攝便利性自動對焦肯定是勝出，而整體使用感與拍攝後的結果，不得不說 Leica 有讓人著迷之處。
以下是這陣子拍攝的一些底片選輯，全部是 Leica CM 跟 Leica M6 所拍攝的，有些人說徠卡有德味，我只能說底片的成像表現真的好迷人。
11月4日，勞動部勞動力發展署北基宜花金馬分署發生了一名吳姓資訊分析師輕生的不幸事件，引發社會廣泛關注。這起事件揭露了可能存在的職場霸凌問題，並對勞動部這個主管機關如何負責產生了巨大的挑戰。在立法院的密集質詢中，勞動部長何佩珊表態將為此負責，但卻無法闡述如何來承擔責任，最後僅以會符合社會期待來回應。這種看似「負責」的表態，讓我不禁思考到職場中的「負責」應該如何被定義和落實？
這篇我就以本事件為引子，分享我認為的職場中「負責」的真正意涵，以及我們如何辨識那些口頭聲稱負責卻缺乏行動力與能力的現象，希望這樣的討論能帶給每位職場人深思，並為我們的工作環境帶來更多正面的改變。以下的觀察，都是我親身經歷的實際案例所彙整歸納而來，而我一直為若我不能對自己的職位來負責時，就是我該離開那個環境的時間點。
◎無法負責的人常見樣貌
在職場中，常有一些人高喊「我負責」，但實際上並沒有能力履行承諾，導致決策失敗，進而給公司帶來嚴重損失。一般能夠說出我負責，也會有人相信的大多都是企業裡的高階主管，而要急著說出我負責，很常出現的情境都是新到位的主管（例如空降），我並不是指空降主管不好，而是分享我自己默默觀察後，幾種我認為這些人無法負責的樣貌與特徵：
一、基於片面經驗進行決策
這類的人通常有過去成功的經驗，並認為這些經驗可以無縫套用於新的環境。他們未充分理解當下公司的定位、目標客群及文化差異，就匆忙推動改革，最終導致適配性的問題。例如：
•錯誤的人事調整：引進大量過去熟悉的夥伴，卻忽略內部已有的專業人員，導致團隊內耗與士氣低落。其實我是主張國王要有自己的人馬，才能有效推動事物。但所謂自己的人馬是指透過我們的訴求與理念，去集合出有能力也願意一起去改變的人，這是主管很大的工作任務之一。
•硬性導入外部流程：未了解現有作業環境與需求，強行套用與公司不符的新流程或系統，造成資源浪費。這個在不同的公司與客戶已經看過了 N 遍，很多人誤以為某一個系統就能解決自己公司面臨的問題，卻忽略該從底層去處理解析問題。從早期許多製造業導 ERP，電商導 CRM，或是企業導 EIP，都會出現類似的迷失。系統是流程的自動化結果，並不是有了某套系統就能夠自動化。
二、高喊改革卻缺乏行動力
這類人往往以「改革」為旗幟，但缺乏扎實的計畫或執行力。他們提出的變革表面看來豐富又有遠景，但實際推動跟執行時卻是另一種樣貌：
•缺乏對基層的尊重：忽略現場執行者的專業建議，只憑主觀臆測下指導棋。我認為看一個人的能力可以先從他跟其他人的互動來觀察，我不是說每個人都要八面玲瓏，但對於一線的工作者應該要有足夠的理解與尊重。如果你不是實際作業的人，一定要了解實作的樣貌跟問題。
•未考量可行性：推動變革時，沒有充分的資源與支持，甚至造成額外負擔，導致計畫流產。這裡的支持不是單指某一個面向，例如老闆或高層的支持而已，同樣的應該要爭取改革過程中多數利害關係人的支持。同樣的當企業老闆想推動變革時，需要理解這不是下了指令就可以完成，而是要拉攏能夠推動這項改革的關鍵同仁，一起來努力。
三、遇事推卸責任
當改革未如預期時，這群人往往會將責任歸咎於其他因素，像是同仁的能力不足、公司文化不適應等等，而自己高喊的「負責」變成了無意義的口號。
•快速離場：在計畫失敗後，以辭職或轉職方式抽身，將問題留給其他人善後。這應該是我們最常見的負責模式了，像政府官員在出事之後的負責就是下台，然後就沒有然後了，企業基本上也是一樣的模式。
•不留下改進方向：沒有總結失敗的經驗，也沒有提供後續改進的建議，導致團隊不斷的重蹈覆轍。舉前言提到的勞動部為例，部長真的負責就應該把事件調查清楚，改進現有的缺失，抽樣訪談不同單位的一線公務員，去看看有沒有類似的結構性問題點。而這些在平常的考核程序跟管理程序，就應該不斷滾動作業，而將這些問題善後再來提去留問題。
◎如何真正做到負責
與其高喊「我負責」，真正的負責需要具備扎實的能力、行動力與承擔心態。而企業在面對喜歡講我負責的人時，不要高興的太早，應該注意是否有滿足這些核心的原則：
一、全盤了解現狀，避免盲目改革
真正的負責從了解開始。在推動任何決策前，應該要：
•掌握完整資訊：了解公司現有流程、文化與定位，避免直接採用過去的經驗強行套用。以經驗來做事是很正常的，但應該知道不同的人與環境，就會有不同的樣貌，過去的經驗是有價值的，只要了解環境與問題樣貌後，適當的調整與包裝，才能讓自己的專業跟經驗發揮最大的價值。
•聽取多方意見：特別是基層員工和現場執行者，這些同仁的實作經驗才是成功改革的基石。我們很常會陷入主觀的盲點，這一點我也經常踩坑並自我檢討，不要帶著主觀意識去接收一線的意見。
二、計畫周全，考量執行細節
改革不應該只是喊口號，而是扎實的規劃與行動：
•風險評估與資源配置：針對改革的潛在風險進行評估，確保所需資源充足，這裡提的資源上面有提及，不是單一面向的。有些改革的狀況是非常緊急的，例如面臨生死存亡的時刻，當然到了這時刻才來改革這件事本身也該被檢討。但我的意思是在最急的時候，也還是要做好基本的評估，而不是憑直覺就進行決策。
•設定清晰目標與里程碑：確保團隊有明確方向，並在執行過程中持續監控進度與效果。我認為多數的問題出於並未跟團隊溝通好目標與方向，大多數的狀況都是下個指令就認為可以往這方面前進了。
三、面對問題，直視責任
當計畫未如預期時，真正的負責需要敢於面對問題並尋求解決方式：
•檢討與改進：對失敗的原因進行客觀分析，並迅速提出改進方案，避免拖延。檢討對事不對人，但做出錯誤決策的人也應該省思造成這個決策的原因是什麼。而多數由企業老闆所下的決策，其實很難有檢討的機會。這一點很可惜，因為藉由檢討可以避免陷入同樣的問題點。
•承擔後果：如果改革導致損失，主管需為此承擔責任，並親自協助公司度過困境，而非快速抽身。但從另一個角度來說，如果我們無法對這些事情負責，我會認為一開始我就不願意背書跟打包票，因為這不光是個人的努力與否能夠負責的。
四、尊重專業與團隊合作
負責的關鍵在於與團隊共同前進，我想這才是最重要的關鍵要素：
•尊重內部專業：不要將專業人員邊緣化，而是協調好新舊團隊，共同找出最適合現階段的策略。很多時候我們都有近廟欺神的狀態，常常覺得對岸景色比較美。然而企業擁有的資源就是這一群人，外部顧問是不可或缺的角色，但內部團隊的整合應用也是重要的關鍵。
•建立支持系統：提供必要的訓練、工具與資源，幫助團隊成功執行新策略。而所謂的系統，應該是架構在一個完善結構流程下的自動化機制，不應該是顛倒過來讓系統去支撐流程與結構。當然如果極權方式是可行的，那這樣的系統也確實會發揮功效，但一般民營企業不應該是這樣的模式來發展。
五、留下可持續的價值
真正的負責不是為了個人政績跟利益，而是為整間企業創造可持續發展的價值：
•留下改進成果：無論成敗，改革者應該留下清晰的改進方向與執行建議，為公司後續發展鋪路。我認為一個很好判斷這個人是不是可用的高階主管，就看他是從自己的利益來作決策，還是以公司最高的利益來作為方向。
◎總結
負責不僅僅是承諾，更是一份能力與行動的體現。在職場中我們常見那些高喊「我負責」的人，實際上卻並未展現相應的能力與擔當。真正的「負責」需要對全局的理解、對細節的掌控以及對後果的承擔，同時要有執行力而不是只出一張嘴。當團隊的多數成員都能，也願意負責，這樣的職場環境才是一同合作共創事業與成績的舞台。
社群平台上推了不少與攝影相關的貼文給我，從中我看到許多不同的觀點、作品，當然也有不少理念或認知的爭執。「【看懂照片】如何成为摄影艺术家？| 看完巴黎影展，我悟了……」這部影片我很喜歡，所以作個簡單的心得分享，推薦給喜愛攝影的同好們。
攝影，這門誕生於1839年的年輕藝術形式，起初為了模仿繪畫而尋求認可，隨著時代演進逐漸找到屬於自己的語言與身份。從早期的「圖像主義」，到安塞爾·亞當斯等人提出的純攝影運動，攝影從模仿現實到擁抱現實，再到挖掘人性的深度，成為一種敘事工具。正如黛安·阿布斯以「荒謬的現實」著稱，南·戈爾丁則以亞文化記錄展示生活的多樣性，攝影不再只是技術，而是一種探索世界與表達思想的媒介。
如影片中橙紅的旁白所說：「攝影大師並不僅僅將攝影視為一門技術，而是作為一種表達的工具與媒體。」而程卓也提到了：「不要著急去評價，先豐富我們自己的評價體系。」當我們用更多元的視角去看待攝影，便能理解那份創作的自由：「當你不是必須要這樣做的時候，你想怎麼做，這是你的創作語言。」
攝影不僅講述主流社會願意聽的故事，也揭示那些被忽略的真實：「主流社會不願意關注的那一面，但它是一個存在的現象，存在即合理，而這個合理不一定要那麼積極向上。」
無論是技術的進步還是表現形式的變化，攝影的本質始終在於能否打動人、引發共鳴。這種打動，是藝術不可或缺的特質，也是攝影的靈魂所在。當我們學會以攝影作為一種語言，去述說自己的故事、表達內心的情感，攝影便不再僅僅是拍攝，更是一場與世界的對話。誠如那句經典名言所言：「最好的相機永遠是你隨身攜帶的那一台。」無論器材或技術，最重要的是，你如何用它打動人心。
P.S. 最好的相機永遠是你隨身攜帶的那一台。讓我想到我被佑昌詐騙的 X100VI，這週收到了台北地檢署對父子倆的通緝單，山水有相逢，詐騙總有一天要還得。
前幾天提到我很喜歡看外國人介紹台灣，一方面可以從不同人的角度觀察我沒注意到的地方，另一方面也透過這些影片與熟悉的事物來學英文，算是一舉多得。
今天分享這個影片，影片是訪談瑞典駐台代表 Helena，她在 20 年前就來台灣從事駐台的相關工作，我一直對於國與國的文化、科技等交流很感興趣，因此特別想了解 Helena 的觀點。另外我對瑞典的理解，大多來自國中時期閱讀姜保真的散文（留學瑞典的生活），不知為何有記憶中一種隱隱地聯繫。
影片裡提到了台灣在數位支付如「Line Pay」上的便利性，以及半導體產業的領先地位，這些都展現出台灣的科技實力。這邊要提一下瑞典的無人自助化以及電子支付是相當發達的，所以會提到我們的電子支付也是一種肯定。
另外瑞典的公務與個人身分認證則以「bank ID」等創新技術聞名，我們的數位身分證因為隱私與資安關係而腰斬，雖然政府單位的電子化也進步很多，但像辦護照、駕照還是得去現場，這一點我也希望我們能夠有更便捷的方式來處理。Helena 希望兩國在數位化與綠色轉型方面有著巨大合作潛力。
她認為台灣與瑞典雖然共享民主與環保等價值，但仍有文化上的差異。她認為瑞典有更發達的資源回收系統（影片中的介紹真的做的很徹底）與無現金社會。她希望在台灣推動數位轉型、AI 技術、以及智慧醫療合作，並致力於低生育率政策（瑞典提供許多政策提高生育率）與學術交流。Helena 的目標是將兩國的優勢結合，創造更多可能性。
我們常聽到國際觀，大前研一提過所謂的國際觀其精髓就是：「知道世界發生什麼事，並且對這些事有提出觀點的能力。」而我認為了解這些技術、文化、經濟、農工業、醫療、公共政策、永續環境與能源的相互交流，也是一種國際觀。從自己喜愛的主題來拓展個人的視野，是一個很好的方式，我也喜歡利用文字將所見所聞再往外傳遞與分享。
