今年六月收到老婆跟小孩贈送的 Leica CM 傻瓜相機之後，再加上我自己久等 X100VI 一直沒到貨（被佑昌詐騙），所以就入手了一台 Leica M6，拍了 35 年底片相機的我就正式入了 Leica 的坑。

從六月到現在我還是多種相機同時使用，不過離開公司後時間比較充裕，所以狂拍了約五、六十卷的底片。其中 Leica CM 跟 Leica M6 使用的最多。

Leica CM 就不需多說，是一台很輕巧的隨身相機。我是擔心它的電池蓋噴掉，所以多買了一個皮套包住它，不然它的鈦機身真的有夠輕。使用下來非常滿意，可以說是我有生以來收到最棒的生日禮物，沒有之一。我在使用時偶爾會誤按到兩次拍攝，同時偶爾會失焦，但失焦比例不到3%。它是一台可以自動對焦的傻光相機，焦距是 40mm 定焦，光圈最大 2.4，外型也很有質感，沒什麼可以挑剔的。我入手後維修兩次，分別是鏡頭開關卡榫以及 E01 故障，維修費用不算高，維修後我還是很滿意，然後我自己更換了蒙皮。

至於 Leica M6，我分別搭配了 28mm、50mm、75mm 的鏡頭，前兩顆也是 Leica 鏡，長焦段是 Voigtlander，不論正副廠我都覺得畫質表現非常好，而且底片機上最大光圈就是可用光圈。

我在使用體驗上跟 Nikon F100、F75、FM2 或我的另一台 Ricoh XR1000S 底片單眼相比，我真的覺得徠卡有它的獨到之處，甚至它的拍攝表現以我同一個人操作之下，我喜歡 M6 高過於其他，這不是品牌問題，純粹是操作後綜合結果的想法。M6 體積不大，機身跟鏡頭搭配下很方便攜帶，它的機身不算輕，但拍攝時穩定度高，反而無反單眼的拍攝容易晃到，以現在常見 ISO 400 的拍攝來說，M6 使用的場景比其他幾台要廣泛，當然像先進的 F100 有很好的自動對焦，要說拍攝便利性自動對焦肯定是勝出，而整體使用感與拍攝後的結果，不得不說 Leica 有讓人著迷之處。

以下是這陣子拍攝的一些底片選輯，全部是 Leica CM 跟 Leica M6 所拍攝的，有些人說徠卡有德味，我只能說底片的成像表現真的好迷人。

11月4日，勞動部勞動力發展署北基宜花金馬分署發生了一名吳姓資訊分析師輕生的不幸事件，引發社會廣泛關注。這起事件揭露了可能存在的職場霸凌問題，並對勞動部這個主管機關如何負責產生了巨大的挑戰。在立法院的密集質詢中，勞動部長何佩珊表態將為此負責，但卻無法闡述如何來承擔責任，最後僅以會符合社會期待來回應。這種看似「負責」的表態，讓我不禁思考到職場中的「負責」應該如何被定義和落實？

這篇我就以本事件為引子，分享我認為的職場中「負責」的真正意涵，以及我們如何辨識那些口頭聲稱負責卻缺乏行動力與能力的現象，希望這樣的討論能帶給每位職場人深思，並為我們的工作環境帶來更多正面的改變。以下的觀察，都是我親身經歷的實際案例所彙整歸納而來，而我一直為若我不能對自己的職位來負責時，就是我該離開那個環境的時間點。

◎無法負責的人常見樣貌
在職場中，常有一些人高喊「我負責」，但實際上並沒有能力履行承諾，導致決策失敗，進而給公司帶來嚴重損失。一般能夠說出我負責，也會有人相信的大多都是企業裡的高階主管，而要急著說出我負責，很常出現的情境都是新到位的主管（例如空降），我並不是指空降主管不好，而是分享我自己默默觀察後，幾種我認為這些人無法負責的樣貌與特徵：

一、基於片面經驗進行決策
這類的人通常有過去成功的經驗，並認為這些經驗可以無縫套用於新的環境。他們未充分理解當下公司的定位、目標客群及文化差異，就匆忙推動改革，最終導致適配性的問題。例如：

•錯誤的人事調整：引進大量過去熟悉的夥伴，卻忽略內部已有的專業人員，導致團隊內耗與士氣低落。其實我是主張國王要有自己的人馬，才能有效推動事物。但所謂自己的人馬是指透過我們的訴求與理念，去集合出有能力也願意一起去改變的人，這是主管很大的工作任務之一。

•硬性導入外部流程：未了解現有作業環境與需求，強行套用與公司不符的新流程或系統，造成資源浪費。這個在不同的公司與客戶已經看過了 N 遍，很多人誤以為某一個系統就能解決自己公司面臨的問題，卻忽略該從底層去處理解析問題。從早期許多製造業導 ERP，電商導 CRM，或是企業導 EIP，都會出現類似的迷失。系統是流程的自動化結果，並不是有了某套系統就能夠自動化。

二、高喊改革卻缺乏行動力
這類人往往以「改革」為旗幟，但缺乏扎實的計畫或執行力。他們提出的變革表面看來豐富又有遠景，但實際推動跟執行時卻是另一種樣貌：

•缺乏對基層的尊重：忽略現場執行者的專業建議，只憑主觀臆測下指導棋。我認為看一個人的能力可以先從他跟其他人的互動來觀察，我不是說每個人都要八面玲瓏，但對於一線的工作者應該要有足夠的理解與尊重。如果你不是實際作業的人，一定要了解實作的樣貌跟問題。

•未考量可行性：推動變革時，沒有充分的資源與支持，甚至造成額外負擔，導致計畫流產。這裡的支持不是單指某一個面向，例如老闆或高層的支持而已，同樣的應該要爭取改革過程中多數利害關係人的支持。同樣的當企業老闆想推動變革時，需要理解這不是下了指令就可以完成，而是要拉攏能夠推動這項改革的關鍵同仁，一起來努力。

三、遇事推卸責任
當改革未如預期時，這群人往往會將責任歸咎於其他因素，像是同仁的能力不足、公司文化不適應等等，而自己高喊的「負責」變成了無意義的口號。

•快速離場：在計畫失敗後，以辭職或轉職方式抽身，將問題留給其他人善後。這應該是我們最常見的負責模式了，像政府官員在出事之後的負責就是下台，然後就沒有然後了，企業基本上也是一樣的模式。

•不留下改進方向：沒有總結失敗的經驗，也沒有提供後續改進的建議，導致團隊不斷的重蹈覆轍。舉前言提到的勞動部為例，部長真的負責就應該把事件調查清楚，改進現有的缺失，抽樣訪談不同單位的一線公務員，去看看有沒有類似的結構性問題點。而這些在平常的考核程序跟管理程序，就應該不斷滾動作業，而將這些問題善後再來提去留問題。

◎如何真正做到負責
與其高喊「我負責」，真正的負責需要具備扎實的能力、行動力與承擔心態。而企業在面對喜歡講我負責的人時，不要高興的太早，應該注意是否有滿足這些核心的原則：

一、全盤了解現狀，避免盲目改革
真正的負責從了解開始。在推動任何決策前，應該要：

•掌握完整資訊：了解公司現有流程、文化與定位，避免直接採用過去的經驗強行套用。以經驗來做事是很正常的，但應該知道不同的人與環境，就會有不同的樣貌，過去的經驗是有價值的，只要了解環境與問題樣貌後，適當的調整與包裝，才能讓自己的專業跟經驗發揮最大的價值。

•聽取多方意見：特別是基層員工和現場執行者，這些同仁的實作經驗才是成功改革的基石。我們很常會陷入主觀的盲點，這一點我也經常踩坑並自我檢討，不要帶著主觀意識去接收一線的意見。

二、計畫周全，考量執行細節
改革不應該只是喊口號，而是扎實的規劃與行動：

•風險評估與資源配置：針對改革的潛在風險進行評估，確保所需資源充足，這裡提的資源上面有提及，不是單一面向的。有些改革的狀況是非常緊急的，例如面臨生死存亡的時刻，當然到了這時刻才來改革這件事本身也該被檢討。但我的意思是在最急的時候，也還是要做好基本的評估，而不是憑直覺就進行決策。

•設定清晰目標與里程碑：確保團隊有明確方向，並在執行過程中持續監控進度與效果。我認為多數的問題出於並未跟團隊溝通好目標與方向，大多數的狀況都是下個指令就認為可以往這方面前進了。

三、面對問題，直視責任
當計畫未如預期時，真正的負責需要敢於面對問題並尋求解決方式：

•檢討與改進：對失敗的原因進行客觀分析，並迅速提出改進方案，避免拖延。檢討對事不對人，但做出錯誤決策的人也應該省思造成這個決策的原因是什麼。而多數由企業老闆所下的決策，其實很難有檢討的機會。這一點很可惜，因為藉由檢討可以避免陷入同樣的問題點。

•承擔後果：如果改革導致損失，主管需為此承擔責任，並親自協助公司度過困境，而非快速抽身。但從另一個角度來說，如果我們無法對這些事情負責，我會認為一開始我就不願意背書跟打包票，因為這不光是個人的努力與否能夠負責的。

四、尊重專業與團隊合作
負責的關鍵在於與團隊共同前進，我想這才是最重要的關鍵要素：

•尊重內部專業：不要將專業人員邊緣化，而是協調好新舊團隊，共同找出最適合現階段的策略。很多時候我們都有近廟欺神的狀態，常常覺得對岸景色比較美。然而企業擁有的資源就是這一群人，外部顧問是不可或缺的角色，但內部團隊的整合應用也是重要的關鍵。

•建立支持系統：提供必要的訓練、工具與資源，幫助團隊成功執行新策略。而所謂的系統，應該是架構在一個完善結構流程下的自動化機制，不應該是顛倒過來讓系統去支撐流程與結構。當然如果極權方式是可行的，那這樣的系統也確實會發揮功效，但一般民營企業不應該是這樣的模式來發展。

五、留下可持續的價值
真正的負責不是為了個人政績跟利益，而是為整間企業創造可持續發展的價值：

•留下改進成果：無論成敗，改革者應該留下清晰的改進方向與執行建議，為公司後續發展鋪路。我認為一個很好判斷這個人是不是可用的高階主管，就看他是從自己的利益來作決策，還是以公司最高的利益來作為方向。

◎總結
負責不僅僅是承諾，更是一份能力與行動的體現。在職場中我們常見那些高喊「我負責」的人，實際上卻並未展現相應的能力與擔當。真正的「負責」需要對全局的理解、對細節的掌控以及對後果的承擔，同時要有執行力而不是只出一張嘴。當團隊的多數成員都能，也願意負責，這樣的職場環境才是一同合作共創事業與成績的舞台。

社群平台上推了不少與攝影相關的貼文給我，從中我看到許多不同的觀點、作品，當然也有不少理念或認知的爭執。「【看懂照片】如何成为摄影艺术家？| 看完巴黎影展，我悟了……」這部影片我很喜歡，所以作個簡單的心得分享，推薦給喜愛攝影的同好們。

攝影，這門誕生於1839年的年輕藝術形式，起初為了模仿繪畫而尋求認可，隨著時代演進逐漸找到屬於自己的語言與身份。從早期的「圖像主義」，到安塞爾·亞當斯等人提出的純攝影運動，攝影從模仿現實到擁抱現實，再到挖掘人性的深度，成為一種敘事工具。正如黛安·阿布斯以「荒謬的現實」著稱，南·戈爾丁則以亞文化記錄展示生活的多樣性，攝影不再只是技術，而是一種探索世界與表達思想的媒介。

如影片中橙紅的旁白所說：「攝影大師並不僅僅將攝影視為一門技術，而是作為一種表達的工具與媒體。」而程卓也提到了：「不要著急去評價，先豐富我們自己的評價體系。」當我們用更多元的視角去看待攝影，便能理解那份創作的自由：「當你不是必須要這樣做的時候，你想怎麼做，這是你的創作語言。」

攝影不僅講述主流社會願意聽的故事，也揭示那些被忽略的真實：「主流社會不願意關注的那一面，但它是一個存在的現象，存在即合理，而這個合理不一定要那麼積極向上。」

無論是技術的進步還是表現形式的變化，攝影的本質始終在於能否打動人、引發共鳴。這種打動，是藝術不可或缺的特質，也是攝影的靈魂所在。當我們學會以攝影作為一種語言，去述說自己的故事、表達內心的情感，攝影便不再僅僅是拍攝，更是一場與世界的對話。誠如那句經典名言所言：「最好的相機永遠是你隨身攜帶的那一台。」無論器材或技術，最重要的是，你如何用它打動人心。

P.S. 最好的相機永遠是你隨身攜帶的那一台。讓我想到我被佑昌詐騙的 X100VI，這週收到了台北地檢署對父子倆的通緝單，山水有相逢，詐騙總有一天要還得。

前幾天提到我很喜歡看外國人介紹台灣，一方面可以從不同人的角度觀察我沒注意到的地方，另一方面也透過這些影片與熟悉的事物來學英文，算是一舉多得。

今天分享這個影片，影片是訪談瑞典駐台代表 Helena，她在 20 年前就來台灣從事駐台的相關工作，我一直對於國與國的文化、科技等交流很感興趣，因此特別想了解 Helena 的觀點。另外我對瑞典的理解，大多來自國中時期閱讀姜保真的散文（留學瑞典的生活），不知為何有記憶中一種隱隱地聯繫。

影片裡提到了台灣在數位支付如「Line Pay」上的便利性，以及半導體產業的領先地位，這些都展現出台灣的科技實力。這邊要提一下瑞典的無人自助化以及電子支付是相當發達的，所以會提到我們的電子支付也是一種肯定。

另外瑞典的公務與個人身分認證則以「bank ID」等創新技術聞名，我們的數位身分證因為隱私與資安關係而腰斬，雖然政府單位的電子化也進步很多，但像辦護照、駕照還是得去現場，這一點我也希望我們能夠有更便捷的方式來處理。Helena 希望兩國在數位化與綠色轉型方面有著巨大合作潛力。

她認為台灣與瑞典雖然共享民主與環保等價值，但仍有文化上的差異。她認為瑞典有更發達的資源回收系統（影片中的介紹真的做的很徹底）與無現金社會。她希望在台灣推動數位轉型、AI 技術、以及智慧醫療合作，並致力於低生育率政策（瑞典提供許多政策提高生育率）與學術交流。Helena 的目標是將兩國的優勢結合，創造更多可能性。

我們常聽到國際觀，大前研一提過所謂的國際觀其精髓就是：「知道世界發生什麼事，並且對這些事有提出觀點的能力。」而我認為了解這些技術、文化、經濟、農工業、醫療、公共政策、永續環境與能源的相互交流，也是一種國際觀。從自己喜愛的主題來拓展個人的視野，是一個很好的方式，我也喜歡利用文字將所見所聞再往外傳遞與分享。

著名的韓國綜藝節目製作人（導演）羅暎錫（簡稱羅PD）近日來台，為台北微風南山首間兔瓏海外快閃店宣傳期間，接受「TEEPR 推一波」的採訪，主持人詢問羅PD認為節目成功的三個重要元素是什麼？羅PD回答：「以前有種說法，讓節目可以成功的三個要素，要新奇、有趣的、有意義的。而我覺得，有一個非常重要的點是，節目錄製後如果工作人員非常喜歡主要參與成員，那麼這個節目一定會大受歡迎。」

這讓我聯想到軟體平台開發產業，什麼才是成功開發出優質產品並實現可持續營利的三個關鍵元素？我的回答是：以用戶需求為導向的創新、高效且協作良好的開發團隊，以及長期可持續的商業模式。我認為，這三個要素是企業打造優秀產品並實現穩定盈利的核心基石。

之前我曾分享過〈逐步打造高效開發團隊的經驗談〉、〈年終績效考核雜談〉以及〈如何擬定網路平台產品的定價模式〉等主題。這一篇則想談談我如何觀察團隊成員是否適任的法則。以下是基於我在軟體開發領域多年的經驗，歸納出來的五大觀察面向：

一、紀律、責任感與態度品德的觀察
我認為工作常規是重要的管理環節，雖然在彈性工作環境中可以適當調整，但自律仍是基本要求。有些人認為專業工作者不需要被要求紀律，應自發遵守，但實務中總有少部分人會跨越基準線。如果長期忽視，對自律高的員工來說是一種不公平，也會造成「劣幣驅逐良幣」的情況。此外，成員對於交付任務的責任感、工作的積極性，以及個人品德表現，都是觀察的重點。當出現問題時，我會先請主管私下溝通，若仍無改善，我會親自與員工進一步交流，並檢視自己是否以身作則。

●時間管理與紀律性：是否遵守公司基本作息規範，按時完成交付工作，並能有效利用工作時間。若有遲到、早退或長時間拖延工作就透露出其紀律性與責任心不足。這邊的責任心不是要求同事要不斷加班，而是把交付項目當作是重要的事。

●責任感：是否能主動承擔責任，特別是在錯誤發生時，是否能正視問題並尋求解決方案。犯錯是難以避免的，但我們應該避免重複發生一樣的錯誤。若是同仁在發生問題時，首要就是推卸責任或找藉口，這就不會是很好的處理方式。

●工作態度與品德：是否展現積極投入的工作態度，並對工作保持誠實與真誠，願意支持團隊成員。對很多人來說，工作僅只是一份工作，這一點很合理，但若是一直表現敷衍、缺乏誠信或是置身事外的對待團隊需求，就反映出工作態度與品德存在問題。

二、工作產出的觀察
●結果與過程的平衡：成員是否能穩定執行工作並按時完成任務，同時在過程中展現效率與專業。我們單位並不鼓勵同仁持續的加班，當然老闆基於某些時效要求可能不這麼認同，但我秉持穩定與高效的原因，在於開發工作是一種極度耗損腦力並需要創意跟思考的能力，持續的加班不會提升效率，長期以來還會造成同仁身心狀況失衡。若同事工作產出質量不穩定或經常超時完成，可能說明執行力不足或技術上面臨瓶頸，此時需要主管積極介入輔導。

●有效的工作量：評估成員在工作時間內的實際產出是否符合職位需求，並與團隊平均水準進行比較。我們很難像 Netflix 用人時只聘請業界的頂尖人才，並給予最高的薪資。我自己不是這一派的擁護者（這跟現實環境擁有的資源多寡有關，有錢當然比較好辦事），如果以 NBA 職籃來譬喻，我會是馬刺隊的經營擁護者，一堆球星聚集的團隊不會是總冠軍的保證。如何找到每個人的使用說明書，讓其在團隊扮演該有的角色，一樣能打造成功的團隊。因此在這部份要特別注意避免高薪低效的情況發生，而低薪高效者要適時的給予鼓勵。而團隊的每個成員，最低標的貢獻度都要能對得起其所領到的薪資，這一點團隊所有成員都看在眼裡。

三、團隊協作、領導力與影響力的觀察
●跨部門協作能力：是否能與其他部門積極合作，主動溝通並推動項目進展。有些人可以獨立開發作業，但遇到協作的項目時就會遇到困境，主因在於開發者的首要專業是程式開發，溝通或互動的細節會是另一個專業領域。這方面的表現可以慢慢提升，但若是有躲避協作或消極應對跨部門需求，這就顯示該同仁缺乏團隊合作精神。

●領導力與影響力：不論是否為管理者，是否能在團隊中展現積極的影響力，協助他人解決問題或推動整體進步。有些人誤以為領導力或影響力一定是主管才擁有，但每個人在協作的任務中都有機會展現自己引領別人的能力。我不會要求每個人都要具有這方面的能力，但這也是發現每個人使用說明書的一環，擁有這方面特質的同事，我們會盡可能幫助他往管理職的方向發展。但若是在團隊內缺乏正向影響，甚至引發衝突或降低士氣，這種特質的影響力偏向負面就要非常注意，往往這些人的存在就是讓團隊崩解的關鍵人物。

●資訊透明性與溝通能力：是否能在工作中清晰傳遞信息、表達需求，並積極參與團隊的決策與協調。這一點對某些人來說很難做到，可能基於隱性的競爭考量，或是不認為資訊的透明很重要。而若是這方面一直都以模糊或敷衍的回報方式來應對，很明顯這就缺乏溝通能力或責任觀念。這時也應該先介入輔導，團隊能力差的角色，就算專業能力再強，都很難幫助整個團隊取得成功。

四、解決問題與學習能力的觀察
●問題處理能力：是否能在遇到困難時快速反應，並提出實際的解決方案。在開發工作裡，這是最常面臨的工作挑戰。有時候專業人士會陷入專業的思維跟限制，換另一個角度或另外的思維點，也許可以找到解方或出路。若有同仁一直依賴他人，或是需要反覆召開會議解決簡單問題，就表是他在解決問題能力上有所不足，且工作的專注度也不夠。這部份有機會可以改善，但也可能是天生的限制，我們不會期待每個人都是問題解決專家，但可以觀察每個人的能力範圍跟其擅長的項目。

●學習與適應能力：是否能快速掌握新技能或適應變化的工作環境，並在學習中持續成長。對於所有從事開發工作的人來說，這都是很重要的一種特質。開發領域的技術變化很快速，要讓公司跟自己保有競爭力就不得不持續的學習。若開發團隊的成員抗拒新技術或無法適應變化，就表示他的學習能力不足，也可能不適任這方面的工作。但持續學習跟團隊不斷嘗試新技術是有所差異的，多數的產品要求穩定性，因此太過新興的技術可以用來專研跟學習，但不見得適合馬上導入產品中。

五、道德、風險意識與改進能力的觀察
●法律與合規意識：是否能在工作中遵守公司的合規與法律要求，並注意風險的預防。這一點我在職涯中常遇到矛盾的現象，就是老闆希望員工遵守公司的規範，但另一面老闆可能會下令要求作一些有法律風險的工作。我能理解人在江湖身不由己，有時候為了領一份薪水，上層的指令不執行可能就失去工作，但我認為實務中要能判斷個人可承擔的風險在哪裡？在部門管理中，我一定會仔細去理解法規相關的要求，對於自己下達的指令也會承擔責任。但同時對於喜歡為了求快解決問題而走捷徑或忽視風險的態度，進一步導致公司承擔法律或聲譽損失的狀況，我是無法接受的。比我高階的人這樣做礙於現實下我可能要取捨，但如果團隊成員也是這樣，這樣的人往博奕業發展可能比較適合。

●誠信與透明：在工作中是否保持誠實、坦率，並能如實反映工作進度或問題。我們常會遇到技術瓶頸、插件、私人生活的突發事件，而影響工作進度。我都覺得透過團隊每週三次的會議跟文件回報，如時反應跟進行修正，甚至請求其他同仁支援，這些不太會是問題。但若是隱瞞問題或虛報成果，那就是顯示成員缺乏職業道德。如果是這樣的狀況，這種同仁我肯定不用，因為他的存在會影響團隊其他成員。

●回饋、檢討與改進：是否願意接受建設性的回饋，並在檢討後主動改進不足。我們是專業的工作者沒錯，但我們只是某一個領域的專家。一間企業跟一個好的產品開發，需要仰賴各種專業人才一同協作才可能產出。我們都有各自需要成長的議題，也會有工作上需優化跟滾動調整的區塊，因此相互給予回饋，一起檢討跟改進是這個產業的常態。如果有同仁抗拒回饋或持續無法改進，就禿顯他自我提升意識薄弱。若這樣的現象持續性的發生，那也要審慎考量其適任與否的問題。

結語
上述五大觀察面向，既是我用來自我檢視的方法，也是用以評估團隊成員適任與否的重要指標。適任與否不僅取決於是否符合某些特定要求，更重要的是是否能對團隊產生正向的影響。有些問題可以透過輔導解決，但道德與法律等底線問題，則需要嚴肅對待。例如我們有發生同仁暴力威脅其他同事，或是求方便用不正確的發票來處理活動獎金使用的申報，這些就會是需要慎重糾正與考量的關鍵點。我認為適任與否的重點不在於去留，而是如何幫助團隊成員走在正確的道路上，進一步推動整體團隊的成功。