◎引言
在產品開發的過程中，規劃與分析是決定產品成功與否的關鍵環節。無論是初創公司還是成熟企業，精準的產品規劃不僅能幫助團隊聚焦於核心目標，還能有效應對市場的競爭與挑戰。如何進行全面而深入的產品分析，並制定具體的執行策略，是產品開發過程都需要面對的課題。
產品規劃通常涵蓋多個層面，從理解市場需求到設計商業模式，從制定價格策略到選擇銷售管道，每一個環節都需要結合數據分析、用戶研究以及創新的思維方式。這不僅是對產品價值的深度挖掘，更是企業在激烈市場中獲得競爭優勢的必要步驟。
對於產品規劃，我一般會從「揣摩上意」、「集思廣益」、「市場分析」開始，接著思考「商業模式」、「市場份額」、「產品結構」，最終再進行「價格策略」、「銷售策略」的規劃。之前我分享過<如何擬定網路平台產品的定價模式>，裡面提到如何有效制定產品的價格策略。而這篇文章我將以結構化的方式，分享我在軟體平台開發過程中，會進行的產品規劃與分析的前期核心環節，包括如何揣摩需求背後的商業目標、如何進行市場與競爭分析。同時也會分享如何透過AI工具的輔助，提升我們作業的廣度與效率，希望這些清晰的框架與實際經驗的分享，可以提供完整的產品規劃指引。
◎揣摩需求與目標：理解產品的本質
產品規劃的第一步是明確需求背後的商業目標，這是一切決策的起點。需求通常來自多種管道，例如常見的是由經營層/老闆提出一個戰略概念、或是我們從使用者回饋中發現未被滿足的痛點，抑或是競爭環境中出現的挑戰。無論來源為何，最終的目的是確保產品的設計方向與公司的商業發展藍圖保持一致。這裡我覺得很重要的一點，需求提出只是開頭，不論是由誰所提案，負責作業的人都要進行適當的市場解析與研究，最終才制定一個可行的產品方案。千萬不要只評直覺或單一觀點，就投入產品的規劃與開發。
例如，我們接到經營層提出一個目標：「提升現有產品的用戶黏性」，更具體而言公司希望能夠促使現有客戶持續進行消費，並透過建立完善的系統與機制，進一步強化客戶與產品的連結。這個策略不僅能提升客戶忠誠度，還能有效降低市場開發成本，因為對於企業來說，維繫舊客戶的成本通常遠低於開發新客戶。同時公司也希望藉此實現資金預收，為企業帶來穩定的現金流，從而更靈活地管理金流水位，支持公司的業務運營與擴展。
這個看似簡單的需求，其背後蘊藏著多層的事項要進行分析跟考量。我們利用這個假設的目標，開始進行產品規劃的實作拆解，由於不同行業別對於產品用戶黏性的切入點都不相同，我就以網路平台的角度來切入，實作中提到的一些情境、系統規劃，會適用於下列的幾種產業：健身俱樂部、電子商務平台、餐飲連鎖品牌、共享辦公空間、娛樂與影城、旅館住宿集團與OTA。
在這個階段我會透過生成式語言模型來提供給我產品方向的思維參考，我可以給予一個提示詞詢問：「在網路平台中，要達到提升現有產品的用戶黏性，有哪些系統功能可以實現呢？」透過像 ChatGPT 這類的語言模型，就會給出一些參考，像是會員積分與紅利系統、VIP 分級會員系統、推薦系統與個性化內容、任務與獎勵系統、個性化行銷與消息推送、訂閱制服務與專屬內容......等。當我收到這些參考項目時，就會開始跟我已知的服務進行關聯，例如會員積分與紅利與會員分級系統，不論在零售業或是旅遊娛樂產業都很常見。推薦系統跟個性化內容，最早在 Amazon 電商最為知名。任務與獎勵系統像Nespresso膠囊咖啡，或是寶可夢的手機版遊戲，都有這一類的設計。跟已知的服務關聯是很重要的一個環節，一方面讓我們更進一步去理解這個功能的可行樣貌，另一方面也養成對於生活中接觸的不同事物仔細觀察的習慣。
除了透過提示詞來取得產品方向的參考外，還可以不斷的利用提示詞深入分析，或對於我們不太理解的項目進行解釋。同時也可以提供目前我們已經擁有的功能，來推理較適合開發哪一種新的功能達到公司的目的。例如可以透過這個提示詞來詢問：「上面提到的功能哪一種最能實現預收金流，以及技術上面的困難度最低，使用者的接受度也最高？」這時語言模型回覆提到「訂閱制服務與專屬內容」 是最能實現預收金流、技術困難度相對較低、且使用者接受度最高的一種功能。通常語言模型回覆的內容更多且更完整，因此可以往復進行提示詞的修正，最終獲取我們需要的資訊。
彙整了公司的需求以及我們整理的資料後，可以將本次產品規劃的核心目標定為：快速吸金以提升公司資金流動性，同時打造一個具黏著力且具備競爭壁壘的商業生態系統。這個目標的具體呈現與達成是透過推動「會員紅利」系統與「訂閱服務」機制，讓會員每年預先支付一個額度的會費，換取公司旗下的產品服務，而針對這個我們可以繪製一個系統目標的心智圖。
同樣心智圖的產生，也能以 ChatGPT 來作業，我們可以要求生程式語言模型以 Markdown 的格式來輸出心智圖，之後再將這個 Markdown 語法的文件，轉存成md檔再透過心智圖軟體來開啟，例如 Xmind 或 EdrawMind 來呈現心智圖。但這裡也需要注意一點，現有版本的生程式語言模型，其原理就是個受過大量資料所訓練出來的文字接龍。它所回答的內容不一定是真實的，我們可以透過這個輔助工具來提升效率，並快速獲取資料，但這些資料的彙整跟吸收，還是要仰賴我們的思維才能成為有用的東西。同時語言模型產出我們要求的格式時，有時會出錯，因此也必須了解這些格式的語法，當它出錯時才能進行提示詞的修正與調整。AI 工具很好用，但使用它也需要具有一定的知識背景。
今年六月收到老婆跟小孩贈送的 Leica CM 傻瓜相機之後，再加上我自己久等 X100VI 一直沒到貨（被佑昌詐騙），所以就入手了一台 Leica M6，拍了 35 年底片相機的我就正式入了 Leica 的坑。
從六月到現在我還是多種相機同時使用，不過離開公司後時間比較充裕，所以狂拍了約五、六十卷的底片。其中 Leica CM 跟 Leica M6 使用的最多。
Leica CM 就不需多說，是一台很輕巧的隨身相機。我是擔心它的電池蓋噴掉，所以多買了一個皮套包住它，不然它的鈦機身真的有夠輕。使用下來非常滿意，可以說是我有生以來收到最棒的生日禮物，沒有之一。我在使用時偶爾會誤按到兩次拍攝，同時偶爾會失焦，但失焦比例不到3%。它是一台可以自動對焦的傻光相機，焦距是 40mm 定焦，光圈最大 2.4，外型也很有質感，沒什麼可以挑剔的。我入手後維修兩次，分別是鏡頭開關卡榫以及 E01 故障，維修費用不算高，維修後我還是很滿意，然後我自己更換了蒙皮。
至於 Leica M6，我分別搭配了 28mm、50mm、75mm 的鏡頭，前兩顆也是 Leica 鏡，長焦段是 Voigtlander，不論正副廠我都覺得畫質表現非常好，而且底片機上最大光圈就是可用光圈。
我在使用體驗上跟 Nikon F100、F75、FM2 或我的另一台 Ricoh XR1000S 底片單眼相比，我真的覺得徠卡有它的獨到之處，甚至它的拍攝表現以我同一個人操作之下，我喜歡 M6 高過於其他，這不是品牌問題，純粹是操作後綜合結果的想法。M6 體積不大，機身跟鏡頭搭配下很方便攜帶，它的機身不算輕，但拍攝時穩定度高，反而無反單眼的拍攝容易晃到，以現在常見 ISO 400 的拍攝來說，M6 使用的場景比其他幾台要廣泛，當然像先進的 F100 有很好的自動對焦，要說拍攝便利性自動對焦肯定是勝出，而整體使用感與拍攝後的結果，不得不說 Leica 有讓人著迷之處。
以下是這陣子拍攝的一些底片選輯，全部是 Leica CM 跟 Leica M6 所拍攝的，有些人說徠卡有德味，我只能說底片的成像表現真的好迷人。
11月4日，勞動部勞動力發展署北基宜花金馬分署發生了一名吳姓資訊分析師輕生的不幸事件，引發社會廣泛關注。這起事件揭露了可能存在的職場霸凌問題，並對勞動部這個主管機關如何負責產生了巨大的挑戰。在立法院的密集質詢中，勞動部長何佩珊表態將為此負責，但卻無法闡述如何來承擔責任，最後僅以會符合社會期待來回應。這種看似「負責」的表態，讓我不禁思考到職場中的「負責」應該如何被定義和落實？
這篇我就以本事件為引子，分享我認為的職場中「負責」的真正意涵，以及我們如何辨識那些口頭聲稱負責卻缺乏行動力與能力的現象，希望這樣的討論能帶給每位職場人深思，並為我們的工作環境帶來更多正面的改變。以下的觀察，都是我親身經歷的實際案例所彙整歸納而來，而我一直為若我不能對自己的職位來負責時，就是我該離開那個環境的時間點。
◎無法負責的人常見樣貌
在職場中，常有一些人高喊「我負責」，但實際上並沒有能力履行承諾，導致決策失敗，進而給公司帶來嚴重損失。一般能夠說出我負責，也會有人相信的大多都是企業裡的高階主管，而要急著說出我負責，很常出現的情境都是新到位的主管（例如空降），我並不是指空降主管不好，而是分享我自己默默觀察後，幾種我認為這些人無法負責的樣貌與特徵：
一、基於片面經驗進行決策
這類的人通常有過去成功的經驗，並認為這些經驗可以無縫套用於新的環境。他們未充分理解當下公司的定位、目標客群及文化差異，就匆忙推動改革，最終導致適配性的問題。例如：
•錯誤的人事調整：引進大量過去熟悉的夥伴，卻忽略內部已有的專業人員，導致團隊內耗與士氣低落。其實我是主張國王要有自己的人馬，才能有效推動事物。但所謂自己的人馬是指透過我們的訴求與理念，去集合出有能力也願意一起去改變的人，這是主管很大的工作任務之一。
•硬性導入外部流程：未了解現有作業環境與需求，強行套用與公司不符的新流程或系統，造成資源浪費。這個在不同的公司與客戶已經看過了 N 遍，很多人誤以為某一個系統就能解決自己公司面臨的問題，卻忽略該從底層去處理解析問題。從早期許多製造業導 ERP，電商導 CRM，或是企業導 EIP，都會出現類似的迷失。系統是流程的自動化結果，並不是有了某套系統就能夠自動化。
二、高喊改革卻缺乏行動力
這類人往往以「改革」為旗幟，但缺乏扎實的計畫或執行力。他們提出的變革表面看來豐富又有遠景，但實際推動跟執行時卻是另一種樣貌：
•缺乏對基層的尊重：忽略現場執行者的專業建議，只憑主觀臆測下指導棋。我認為看一個人的能力可以先從他跟其他人的互動來觀察，我不是說每個人都要八面玲瓏，但對於一線的工作者應該要有足夠的理解與尊重。如果你不是實際作業的人，一定要了解實作的樣貌跟問題。
•未考量可行性：推動變革時，沒有充分的資源與支持，甚至造成額外負擔，導致計畫流產。這裡的支持不是單指某一個面向，例如老闆或高層的支持而已，同樣的應該要爭取改革過程中多數利害關係人的支持。同樣的當企業老闆想推動變革時，需要理解這不是下了指令就可以完成，而是要拉攏能夠推動這項改革的關鍵同仁，一起來努力。
三、遇事推卸責任
當改革未如預期時，這群人往往會將責任歸咎於其他因素，像是同仁的能力不足、公司文化不適應等等，而自己高喊的「負責」變成了無意義的口號。
•快速離場：在計畫失敗後，以辭職或轉職方式抽身，將問題留給其他人善後。這應該是我們最常見的負責模式了，像政府官員在出事之後的負責就是下台，然後就沒有然後了，企業基本上也是一樣的模式。
•不留下改進方向：沒有總結失敗的經驗，也沒有提供後續改進的建議，導致團隊不斷的重蹈覆轍。舉前言提到的勞動部為例，部長真的負責就應該把事件調查清楚，改進現有的缺失，抽樣訪談不同單位的一線公務員，去看看有沒有類似的結構性問題點。而這些在平常的考核程序跟管理程序，就應該不斷滾動作業，而將這些問題善後再來提去留問題。
◎如何真正做到負責
與其高喊「我負責」，真正的負責需要具備扎實的能力、行動力與承擔心態。而企業在面對喜歡講我負責的人時，不要高興的太早，應該注意是否有滿足這些核心的原則：
一、全盤了解現狀，避免盲目改革
真正的負責從了解開始。在推動任何決策前，應該要：
•掌握完整資訊：了解公司現有流程、文化與定位，避免直接採用過去的經驗強行套用。以經驗來做事是很正常的，但應該知道不同的人與環境，就會有不同的樣貌，過去的經驗是有價值的，只要了解環境與問題樣貌後，適當的調整與包裝，才能讓自己的專業跟經驗發揮最大的價值。
•聽取多方意見：特別是基層員工和現場執行者，這些同仁的實作經驗才是成功改革的基石。我們很常會陷入主觀的盲點，這一點我也經常踩坑並自我檢討，不要帶著主觀意識去接收一線的意見。
二、計畫周全，考量執行細節
改革不應該只是喊口號，而是扎實的規劃與行動：
•風險評估與資源配置：針對改革的潛在風險進行評估，確保所需資源充足，這裡提的資源上面有提及，不是單一面向的。有些改革的狀況是非常緊急的，例如面臨生死存亡的時刻，當然到了這時刻才來改革這件事本身也該被檢討。但我的意思是在最急的時候，也還是要做好基本的評估，而不是憑直覺就進行決策。
•設定清晰目標與里程碑：確保團隊有明確方向，並在執行過程中持續監控進度與效果。我認為多數的問題出於並未跟團隊溝通好目標與方向，大多數的狀況都是下個指令就認為可以往這方面前進了。
三、面對問題，直視責任
當計畫未如預期時，真正的負責需要敢於面對問題並尋求解決方式：
•檢討與改進：對失敗的原因進行客觀分析，並迅速提出改進方案，避免拖延。檢討對事不對人，但做出錯誤決策的人也應該省思造成這個決策的原因是什麼。而多數由企業老闆所下的決策，其實很難有檢討的機會。這一點很可惜，因為藉由檢討可以避免陷入同樣的問題點。
•承擔後果：如果改革導致損失，主管需為此承擔責任，並親自協助公司度過困境，而非快速抽身。但從另一個角度來說，如果我們無法對這些事情負責，我會認為一開始我就不願意背書跟打包票，因為這不光是個人的努力與否能夠負責的。
四、尊重專業與團隊合作
負責的關鍵在於與團隊共同前進，我想這才是最重要的關鍵要素：
•尊重內部專業：不要將專業人員邊緣化，而是協調好新舊團隊，共同找出最適合現階段的策略。很多時候我們都有近廟欺神的狀態，常常覺得對岸景色比較美。然而企業擁有的資源就是這一群人，外部顧問是不可或缺的角色，但內部團隊的整合應用也是重要的關鍵。
•建立支持系統：提供必要的訓練、工具與資源，幫助團隊成功執行新策略。而所謂的系統，應該是架構在一個完善結構流程下的自動化機制，不應該是顛倒過來讓系統去支撐流程與結構。當然如果極權方式是可行的，那這樣的系統也確實會發揮功效，但一般民營企業不應該是這樣的模式來發展。
五、留下可持續的價值
真正的負責不是為了個人政績跟利益，而是為整間企業創造可持續發展的價值：
•留下改進成果：無論成敗，改革者應該留下清晰的改進方向與執行建議，為公司後續發展鋪路。我認為一個很好判斷這個人是不是可用的高階主管，就看他是從自己的利益來作決策，還是以公司最高的利益來作為方向。
◎總結
負責不僅僅是承諾，更是一份能力與行動的體現。在職場中我們常見那些高喊「我負責」的人，實際上卻並未展現相應的能力與擔當。真正的「負責」需要對全局的理解、對細節的掌控以及對後果的承擔，同時要有執行力而不是只出一張嘴。當團隊的多數成員都能，也願意負責，這樣的職場環境才是一同合作共創事業與成績的舞台。
社群平台上推了不少與攝影相關的貼文給我，從中我看到許多不同的觀點、作品，當然也有不少理念或認知的爭執。「【看懂照片】如何成为摄影艺术家？| 看完巴黎影展，我悟了……」這部影片我很喜歡，所以作個簡單的心得分享，推薦給喜愛攝影的同好們。
攝影，這門誕生於1839年的年輕藝術形式，起初為了模仿繪畫而尋求認可，隨著時代演進逐漸找到屬於自己的語言與身份。從早期的「圖像主義」，到安塞爾·亞當斯等人提出的純攝影運動，攝影從模仿現實到擁抱現實，再到挖掘人性的深度，成為一種敘事工具。正如黛安·阿布斯以「荒謬的現實」著稱，南·戈爾丁則以亞文化記錄展示生活的多樣性，攝影不再只是技術，而是一種探索世界與表達思想的媒介。
如影片中橙紅的旁白所說：「攝影大師並不僅僅將攝影視為一門技術，而是作為一種表達的工具與媒體。」而程卓也提到了：「不要著急去評價，先豐富我們自己的評價體系。」當我們用更多元的視角去看待攝影，便能理解那份創作的自由：「當你不是必須要這樣做的時候，你想怎麼做，這是你的創作語言。」
攝影不僅講述主流社會願意聽的故事，也揭示那些被忽略的真實：「主流社會不願意關注的那一面，但它是一個存在的現象，存在即合理，而這個合理不一定要那麼積極向上。」
無論是技術的進步還是表現形式的變化，攝影的本質始終在於能否打動人、引發共鳴。這種打動，是藝術不可或缺的特質，也是攝影的靈魂所在。當我們學會以攝影作為一種語言，去述說自己的故事、表達內心的情感，攝影便不再僅僅是拍攝，更是一場與世界的對話。誠如那句經典名言所言：「最好的相機永遠是你隨身攜帶的那一台。」無論器材或技術，最重要的是，你如何用它打動人心。
P.S. 最好的相機永遠是你隨身攜帶的那一台。讓我想到我被佑昌詐騙的 X100VI，這週收到了台北地檢署對父子倆的通緝單，山水有相逢，詐騙總有一天要還得。
前幾天提到我很喜歡看外國人介紹台灣，一方面可以從不同人的角度觀察我沒注意到的地方，另一方面也透過這些影片與熟悉的事物來學英文，算是一舉多得。
今天分享這個影片，影片是訪談瑞典駐台代表 Helena，她在 20 年前就來台灣從事駐台的相關工作，我一直對於國與國的文化、科技等交流很感興趣，因此特別想了解 Helena 的觀點。另外我對瑞典的理解，大多來自國中時期閱讀姜保真的散文（留學瑞典的生活），不知為何有記憶中一種隱隱地聯繫。
影片裡提到了台灣在數位支付如「Line Pay」上的便利性，以及半導體產業的領先地位，這些都展現出台灣的科技實力。這邊要提一下瑞典的無人自助化以及電子支付是相當發達的，所以會提到我們的電子支付也是一種肯定。
另外瑞典的公務與個人身分認證則以「bank ID」等創新技術聞名，我們的數位身分證因為隱私與資安關係而腰斬，雖然政府單位的電子化也進步很多，但像辦護照、駕照還是得去現場，這一點我也希望我們能夠有更便捷的方式來處理。Helena 希望兩國在數位化與綠色轉型方面有著巨大合作潛力。
她認為台灣與瑞典雖然共享民主與環保等價值，但仍有文化上的差異。她認為瑞典有更發達的資源回收系統（影片中的介紹真的做的很徹底）與無現金社會。她希望在台灣推動數位轉型、AI 技術、以及智慧醫療合作，並致力於低生育率政策（瑞典提供許多政策提高生育率）與學術交流。Helena 的目標是將兩國的優勢結合，創造更多可能性。
我們常聽到國際觀，大前研一提過所謂的國際觀其精髓就是：「知道世界發生什麼事，並且對這些事有提出觀點的能力。」而我認為了解這些技術、文化、經濟、農工業、醫療、公共政策、永續環境與能源的相互交流，也是一種國際觀。從自己喜愛的主題來拓展個人的視野，是一個很好的方式，我也喜歡利用文字將所見所聞再往外傳遞與分享。
著名的韓國綜藝節目製作人（導演）羅暎錫（簡稱羅PD）近日來台，為台北微風南山首間兔瓏海外快閃店宣傳期間，接受「TEEPR 推一波」的採訪，主持人詢問羅PD認為節目成功的三個重要元素是什麼？羅PD回答：「以前有種說法，讓節目可以成功的三個要素，要新奇、有趣的、有意義的。而我覺得，有一個非常重要的點是，節目錄製後如果工作人員非常喜歡主要參與成員，那麼這個節目一定會大受歡迎。」
這讓我聯想到軟體平台開發產業，什麼才是成功開發出優質產品並實現可持續營利的三個關鍵元素？我的回答是：以用戶需求為導向的創新、高效且協作良好的開發團隊，以及長期可持續的商業模式。我認為，這三個要素是企業打造優秀產品並實現穩定盈利的核心基石。
之前我曾分享過〈逐步打造高效開發團隊的經驗談〉、〈年終績效考核雜談〉以及〈如何擬定網路平台產品的定價模式〉等主題。這一篇則想談談我如何觀察團隊成員是否適任的法則。以下是基於我在軟體開發領域多年的經驗，歸納出來的五大觀察面向：
一、紀律、責任感與態度品德的觀察
我認為工作常規是重要的管理環節，雖然在彈性工作環境中可以適當調整，但自律仍是基本要求。有些人認為專業工作者不需要被要求紀律，應自發遵守，但實務中總有少部分人會跨越基準線。如果長期忽視，對自律高的員工來說是一種不公平，也會造成「劣幣驅逐良幣」的情況。此外，成員對於交付任務的責任感、工作的積極性，以及個人品德表現，都是觀察的重點。當出現問題時，我會先請主管私下溝通，若仍無改善，我會親自與員工進一步交流，並檢視自己是否以身作則。
●時間管理與紀律性：是否遵守公司基本作息規範，按時完成交付工作，並能有效利用工作時間。若有遲到、早退或長時間拖延工作就透露出其紀律性與責任心不足。這邊的責任心不是要求同事要不斷加班，而是把交付項目當作是重要的事。
●責任感：是否能主動承擔責任，特別是在錯誤發生時，是否能正視問題並尋求解決方案。犯錯是難以避免的，但我們應該避免重複發生一樣的錯誤。若是同仁在發生問題時，首要就是推卸責任或找藉口，這就不會是很好的處理方式。
●工作態度與品德：是否展現積極投入的工作態度，並對工作保持誠實與真誠，願意支持團隊成員。對很多人來說，工作僅只是一份工作，這一點很合理，但若是一直表現敷衍、缺乏誠信或是置身事外的對待團隊需求，就反映出工作態度與品德存在問題。
二、工作產出的觀察
●結果與過程的平衡：成員是否能穩定執行工作並按時完成任務，同時在過程中展現效率與專業。我們單位並不鼓勵同仁持續的加班，當然老闆基於某些時效要求可能不這麼認同，但我秉持穩定與高效的原因，在於開發工作是一種極度耗損腦力並需要創意跟思考的能力，持續的加班不會提升效率，長期以來還會造成同仁身心狀況失衡。若同事工作產出質量不穩定或經常超時完成，可能說明執行力不足或技術上面臨瓶頸，此時需要主管積極介入輔導。
●有效的工作量：評估成員在工作時間內的實際產出是否符合職位需求，並與團隊平均水準進行比較。我們很難像 Netflix 用人時只聘請業界的頂尖人才，並給予最高的薪資。我自己不是這一派的擁護者（這跟現實環境擁有的資源多寡有關，有錢當然比較好辦事），如果以 NBA 職籃來譬喻，我會是馬刺隊的經營擁護者，一堆球星聚集的團隊不會是總冠軍的保證。如何找到每個人的使用說明書，讓其在團隊扮演該有的角色，一樣能打造成功的團隊。因此在這部份要特別注意避免高薪低效的情況發生，而低薪高效者要適時的給予鼓勵。而團隊的每個成員，最低標的貢獻度都要能對得起其所領到的薪資，這一點團隊所有成員都看在眼裡。
三、團隊協作、領導力與影響力的觀察
●跨部門協作能力：是否能與其他部門積極合作，主動溝通並推動項目進展。有些人可以獨立開發作業，但遇到協作的項目時就會遇到困境，主因在於開發者的首要專業是程式開發，溝通或互動的細節會是另一個專業領域。這方面的表現可以慢慢提升，但若是有躲避協作或消極應對跨部門需求，這就顯示該同仁缺乏團隊合作精神。
●領導力與影響力：不論是否為管理者，是否能在團隊中展現積極的影響力，協助他人解決問題或推動整體進步。有些人誤以為領導力或影響力一定是主管才擁有，但每個人在協作的任務中都有機會展現自己引領別人的能力。我不會要求每個人都要具有這方面的能力，但這也是發現每個人使用說明書的一環，擁有這方面特質的同事，我們會盡可能幫助他往管理職的方向發展。但若是在團隊內缺乏正向影響，甚至引發衝突或降低士氣，這種特質的影響力偏向負面就要非常注意，往往這些人的存在就是讓團隊崩解的關鍵人物。
●資訊透明性與溝通能力：是否能在工作中清晰傳遞信息、表達需求，並積極參與團隊的決策與協調。這一點對某些人來說很難做到，可能基於隱性的競爭考量，或是不認為資訊的透明很重要。而若是這方面一直都以模糊或敷衍的回報方式來應對，很明顯這就缺乏溝通能力或責任觀念。這時也應該先介入輔導，團隊能力差的角色，就算專業能力再強，都很難幫助整個團隊取得成功。
四、解決問題與學習能力的觀察
●問題處理能力：是否能在遇到困難時快速反應，並提出實際的解決方案。在開發工作裡，這是最常面臨的工作挑戰。有時候專業人士會陷入專業的思維跟限制，換另一個角度或另外的思維點，也許可以找到解方或出路。若有同仁一直依賴他人，或是需要反覆召開會議解決簡單問題，就表是他在解決問題能力上有所不足，且工作的專注度也不夠。這部份有機會可以改善，但也可能是天生的限制，我們不會期待每個人都是問題解決專家，但可以觀察每個人的能力範圍跟其擅長的項目。
●學習與適應能力：是否能快速掌握新技能或適應變化的工作環境，並在學習中持續成長。對於所有從事開發工作的人來說，這都是很重要的一種特質。開發領域的技術變化很快速，要讓公司跟自己保有競爭力就不得不持續的學習。若開發團隊的成員抗拒新技術或無法適應變化，就表示他的學習能力不足，也可能不適任這方面的工作。但持續學習跟團隊不斷嘗試新技術是有所差異的，多數的產品要求穩定性，因此太過新興的技術可以用來專研跟學習，但不見得適合馬上導入產品中。
五、道德、風險意識與改進能力的觀察
●法律與合規意識：是否能在工作中遵守公司的合規與法律要求，並注意風險的預防。這一點我在職涯中常遇到矛盾的現象，就是老闆希望員工遵守公司的規範，但另一面老闆可能會下令要求作一些有法律風險的工作。我能理解人在江湖身不由己，有時候為了領一份薪水，上層的指令不執行可能就失去工作，但我認為實務中要能判斷個人可承擔的風險在哪裡？在部門管理中，我一定會仔細去理解法規相關的要求，對於自己下達的指令也會承擔責任。但同時對於喜歡為了求快解決問題而走捷徑或忽視風險的態度，進一步導致公司承擔法律或聲譽損失的狀況，我是無法接受的。比我高階的人這樣做礙於現實下我可能要取捨，但如果團隊成員也是這樣，這樣的人往博奕業發展可能比較適合。
●誠信與透明：在工作中是否保持誠實、坦率，並能如實反映工作進度或問題。我們常會遇到技術瓶頸、插件、私人生活的突發事件，而影響工作進度。我都覺得透過團隊每週三次的會議跟文件回報，如時反應跟進行修正，甚至請求其他同仁支援，這些不太會是問題。但若是隱瞞問題或虛報成果，那就是顯示成員缺乏職業道德。如果是這樣的狀況，這種同仁我肯定不用，因為他的存在會影響團隊其他成員。
●回饋、檢討與改進：是否願意接受建設性的回饋，並在檢討後主動改進不足。我們是專業的工作者沒錯，但我們只是某一個領域的專家。一間企業跟一個好的產品開發，需要仰賴各種專業人才一同協作才可能產出。我們都有各自需要成長的議題，也會有工作上需優化跟滾動調整的區塊，因此相互給予回饋，一起檢討跟改進是這個產業的常態。如果有同仁抗拒回饋或持續無法改進，就禿顯他自我提升意識薄弱。若這樣的現象持續性的發生，那也要審慎考量其適任與否的問題。
結語
上述五大觀察面向，既是我用來自我檢視的方法，也是用以評估團隊成員適任與否的重要指標。適任與否不僅取決於是否符合某些特定要求，更重要的是是否能對團隊產生正向的影響。有些問題可以透過輔導解決，但道德與法律等底線問題，則需要嚴肅對待。例如我們有發生同仁暴力威脅其他同事，或是求方便用不正確的發票來處理活動獎金使用的申報，這些就會是需要慎重糾正與考量的關鍵點。我認為適任與否的重點不在於去留，而是如何幫助團隊成員走在正確的道路上，進一步推動整體團隊的成功。
2024 年已進入年尾，許多企業開始進行年度績效考核。在上一篇「逐步打造高效開發團隊的經驗談」中，我提到績效考核是提升團隊效能的重要管理工具之一。這篇文章，我將分享對績效考核的看法。
◎績效考核的核心價值
我始終認為，績效考核的核心在於建立公司與員工之間正式的雙向溝通管道，透過考核對齊雙方的目標與期待。然而，實務中卻經常遇到考核流於形式，甚至淪為例行公事，無法真正發揮應有的價值。
舉實際例子某年考核期間，我剛好安排了兩週休假，理應由代理人處理考核文件，但人資部門仍將所有考核文件直接寄給我，並要求在五個工作日內完成。這些文件需要與員工進行面談並親簽，對於部門可能有 20 至 60 名員工的情況來說，根本不可能在期限內完成。這充分反映了發起考核的單位並未考慮執行層面的實際需求，僅是將其視為例行流程。結果各個配合單位也多半選擇敷衍了事快速交差。
這種情況反映出當考核執行的重心偏離其應有的雙向溝通價值，整體流程便容易失焦，進而失去真正的意義。績效考核應該是一個促進目標對齊、交流期望的機會，而非僅僅是打分數或填表完成的形式化任務。
◎導致績效考核淪為形式的幾個常見原因
在實務中，績效考核淪為形式化的情況並不少見，其原因通常來自以下幾個方面：
一、偏重量化數據
績效考核應該兼顧量化與質化，但許多考核文件與執行者過於側重分數評估，例如工作效率、品質、責任感等，往往忽略了質化區塊中像是「工作檢討」與「未來展望」的深度對話設計。這導致了考核過程變成一份簡單的評分表，而非真正的交流機制。
二、時間壓力與工作負載過重
考核時間多選在 6 月或 12 月，而這兩個時間點通常是企業工作量高峰期。人資部門及各單位在時間壓力下，往往僅完成必要的評分作業，無法充分投入面談與溝通。
三、缺乏對考核真正價值的認知
不少人將績效考核簡單視為調薪或發放獎金的工具，忽略了考核本身應該促進企業成長、工作檢討與效能提升的價值。這種認知差距使考核失去了更高層次的意義。
四、主管溝通技巧不足
並非所有主管都具備良好的溝通能力，有些主管甚至覺得與員工討論績效會尷尬而不自在，因此傾向快速完成評分來避免深入交流，導致考核僅流於形式。
五、缺乏後續行動計畫
即使完成考核，量化分數與質化內容如果未被真正利用，例如制定員工能力提升計畫或解決資源不足問題，最終考核結果也只會被束之高閣，失去應有的作用，企業內部也不會有人相信這個機制。
這些原因互相交織，使得績效考核淪為例行公事，無法有效促進員工與企業的共同成長。
在我的職業生涯中，曾多次參與並主導資訊與研發團隊的組建和管理工作，這些經驗跨越不同的產業、公司規模和發展階段。第一次是在1998年，當時所在的公司希望擴大資訊部門，將原本僅有 MIS 的單一功能擴展成電子商務開發部門，這對於團隊的技術要求、組織架構以及目標定位都提出了新的挑戰。第二次是在2004年加入了一家照明設計公司，公司以銷售光源和照明設計為主，但引進了德國的照明設計軟體，因此需要組建資訊開發部門，負責內部及外部系統開發。第三次是在2007年，一家上市公司準備啟動 B2B Search Engine 新產品的開發，需要重組開發單位，當時我主導招募了一支跨部門的研發團隊，並帶領這個團隊在之後的兩家公司中共事了長達十年。最近一次是在一家無人智能旅店集團，我負責組建了集團的資訊研發團隊，主要負責開發和維護集團內部的軟體平台，並與這支團隊合作了八年七個月。
當我離開前公司，開始尋找新的職業發展機會時，面試中常被問到有關組建高效開發團隊的策略，尤其在當今少子化背景下，各行各業普遍面臨人才短缺的問題。這樣的情境下，如何建立團隊、並確保開發績效成為各家企業關注的重點。
◎招募合適的人才，建立堅實的團隊基礎
在建立高效能團隊的過程中，招募合適的人才是我們的首要步驟，也是團隊成功的基石。對於合適的人選，我們不僅注重其技術能力是否達標，更看重他們是否理解公司的發展路線，並認同這份工作作為職業生涯重要的一部分。人品和協作能力在我們的選才標準中往往比專業技能更為重要，因為良好的品格和溝通意願是推動團隊長期穩定與高效的核心。
為了找到這樣的人才，我們在選才上堅持高標準。如果一位候選人技術能力出眾但缺乏協作意願，我們會慎重考慮他跟團隊的適合性，因為這類成員往往在管理與溝通上耗費太多成本。我們追求的是技術與人品兼備的求職者，這樣的成員不僅能勝任工作，還能在團隊中積極促進合作與信任。就算是社會新鮮人如果有企圖心與積極的態度，也才值得公司培養。
此外，為了讓新成員更快融入團隊，我們努力營造良好的工作文化，這個文化以責任感、團隊精神、打造好產品為核心。部門主管在這方面要以身作則，同時鼓勵每位成員參與維護和調整文化，共同塑造出持久穩定的工作氛圍。我們的目標是讓團隊中大部分成員往共同的價值觀和習慣靠近（要求所有成員都有一樣理念是不實際的），並圍繞此共識來協同開發，為了個人職涯與公司目標的實現奠定基礎。
◎工作待遇與靈活的福利設計
在吸引並留住優秀人才方面，完善的待遇和靈活的福利設計是我們的重要策略。除了提供具有市場競爭力的基本待遇外，我們也根據員工需求設計出彈性的福利，以提升滿意度和歸屬感。針對資訊開發者的需求，我們增取多項靈活的福利，例如額外的特休假、彈性上下班時間，以及部分時間的遠端工作安排。除此之外也爭取了活動經費的補助，每個月部門同仁皆能聚餐、辦活動以及採購平時的零食。這些選項能在不大幅增加成本的情況下，讓優秀人才享有更有彈性的工作條件，也有更好的工作氛圍。
雖然我們提供了靈活的工作選擇，但對工作常規也有清晰的要求。員工的自律是確保工作高效的關鍵，而這種自律不僅仰賴個人要求，也需要與明確的工作規範和部門管理配合，以支持同事在彈性中保持一致的工作標準。我認為透過適度的規範和監督，不僅能幫助同仁在彈性中達成工作成果，也能提升整體團隊的效能。這樣的安排讓我們在兼顧靈活與紀律的同時，吸引並留住那些認同公司價值、願意長期發展的專業人才。
在過去十八年中，我的職涯集中於網路平台的產品開發，涉及 B2B 和 B2C 的市場媒合、基於 AI 的預測分析等多樣化服務。本篇將分享我在網路平台產品的定價及銷售方案包裝中的一些實際經驗，幫助大家了解如何有效地制定具有市場競爭力的產品價格策略。
產品的定價策略不僅僅是為了覆蓋成本跟創造營收，更關鍵的是能持續支持平台的市場競爭力，並兼顧客戶的價值感知與產品接受度。針對不同的網路產品特性、目標客戶需求、及競爭環境，平台的定價與產品包裝可以採取多種模式，以下是我進行價格擬定、銷售方案的思維模式。當然我的本質是產品研發者，我會先以開發者的角度切入，將這些彙整的想法提供給產品或業務單位進行後續的包裝與定案。
◎確立市場定位與客群分析
分析目標市場與客戶需求： 產品的價格不僅反映成本與利潤，更需強化市場競爭力。首先，明確產品的目標客群（如小型企業、中大型企業或個人用戶），並分析他們的需求和價格敏感度。這不僅決定了定價區間，也影響到潛在市場規模。透過問卷調查、訪談等方式收集客戶偏好的價格區間，這些數據將成為定價與功能分層的基礎。
◎成本結構與定價影響
在市場定位與客群分析之後，定價策略的核心在於確保平台的價格結構能夠為企業帶來盈利。合理的定價不僅需覆蓋成本，還應達到盈虧平衡，為長期發展奠定基礎。清晰的成本結構有助於設計靈活的價格機制，既保障平台穩定收入，也提升市場競爭力。
網路平台產品的開發成本主要集中在系統基礎費用與人事支出，這些成本可分為前期開發成本及後續維運與持續開發成本。由於服務推出前的開發投入通常是少數客戶無法單獨負擔的，因此前期的客群分析至關重要。需要首先預估服務的潛在市場範圍，預計可推廣的客群數量，並根據最保守的市場情境及開發時限，對開發成本進行攤提。在此基礎上，加上後續維運成本，再結合市場價格接受度來計算潛在盈利空間，最終制定出合理的價格範圍。
◎商業模式比較與選擇
網路服務的商業模式，我簡單將其歸類於下列幾種：
•賣斷制：賣斷制即為一次性付費購買模式，適合應用於部分硬體或獨立軟體工具中。這也是早期軟體服務銷售採用的方式，但對於需要持續更新的網路平台產品，賣斷制並不理想。網路平台的產品多數需持續更新並保障運行穩定，這使得賣斷制在近年慢慢被租賃式給取代。若採用賣斷方式，企業後續的營收得仰賴維護費用以支持系統維運，但這往往會讓客戶增加成本壓力，並降低平台服務吸引力。
•廣告支持模式：這是許多免費網路平台採用的一種模式，特點是平台不跟使用者收費，而是通過吸引大量用戶流量，再將流量價值轉化為廣告收益，從而獲得盈利。這種模式平台本身需要經營流量，提升使用者黏著度，另外必須根據用戶的數據分析來投放廣告，越精準的受眾越能吸引廣告商的支持，並提升廣告效益與轉換率。不過這個商業模式已經有許多專利，若平台經營的越大，勢必會遇到專利方面的問題。
•租賃制：租賃制是泛指使用期間收費，這可能是單一服務也可能是客製模組化來收費，例如上架費可能是月租固定收費也有可能是單次使用收費。而在網路平台方面，可以透過分層的月租費用向客戶提供平台的持續性服務。這裡的分層包含單次性服務，或是依客群不同等級來收費，以旅宿產業為例，可能會以房間數量規模來區分旅店收費等級，而若以軟體用量來說，一般會以企業規模（員工人數或使用人數）來分級。這個的優勢在於平台能獲取穩定的月度收入，同時客戶無需一次性支付高額成本，適合需要長期服務支持的網路平台服務。目前像 GCP/AWS/Azure 就是屬於 IaaS 與 PaaS 的月租賃收費模式，它將收費方式切細，這類的租賃制對於客戶而言，成本較靈活，且隨著業務增長可逐步升級服務層級。
而租賃服務在收費方式有三種模式，一種是使用後計量計費，屬於先用後付方式，這個適合會產生變動成本的產品，例如網路流量、簡訊用量等。第二種是提供固定服務，採先繳費給予使用期限，屬於先付後用。第三種是預先儲值，當儲值金額不夠時需要再儲值才能使用服務（網路遊戲多採用這種）。不同的收費方式對平台開發商有不同程度的保障，但對客戶來說使用便利性會有差異，然後在產品計費的開發上也會有不同的難易度，主要還是針對客群模式來思考收費方法。
•收益分潤制：收益分潤制主要基於平台產品的價值與客戶營收直接掛鉤。這一模式的主要特色在於「零風險、雙贏收益」，即在客戶營收不足時分潤比例也相應降低，幫助客戶在淡旺季皆能靈活應對支出需求。平台與客戶共擔收益風險，是高度需求彈性的產品應用的理想模式。但分潤的多寡就會是很重要的一環，寡佔市場分潤的比例就會高，而量大的市場則可以將分潤降低。例如 Apple App Store 的分潤是 30%，送餐平台的分潤是 15%-30%之間，旅宿業 OTA 的分潤是 15%-25% 之間，汽車銷售新車與二手車的分潤是 5%-15%之間，房地產銷售分潤是 4%-7%之間，信用卡或金流服務分潤是 1%-3.5% 之間。
這些已知的商業分潤模式，可以作為訂定收益分潤的參考。例如，參考信用卡金流的服務費率，並根據目標市場的不同收益規模，設計合理的比例，確保分潤在客戶的營收範圍內具可接受性。而分潤機制在結算系統的設計上也有一些挑戰，採用這些商業模式時，盡可能簡化計算所需套用的邏輯，不要有太多客製化的比例，而這些定價與產品的銷售方式，也會影響到產品開發的工作。
◎定價策略的數據試算與調整
在確認網路平台要以哪些模式來推出時，也要進行收費結構的模擬跟試算。差異化的銷售策略能夠盡可能的包圍市場，但若是產品結構設計的太複雜，也不利於客戶的理解跟業務上的推動。一般我會先預估市場的份額，然後進行不同產品組合的銷售試算。基礎性的產品跟佔營收比例較高的產品項較為重要，額外因差異化策略而衍生的產品，則可以作為營收估算的輔助。
從營收預估這部份就可以跟成本進行比較，並分析可能帶來的利潤有多少。網路服務的一個特性在於它不受限於產品數量、地域、時間等限制，當然隨著服務的客戶數越多，會提高營運成本，且也有可能遇到系統設計上的瓶頸，但通常它沒有固定的營收天化版限制。這部份的後續推展與發酵就要看業務團隊以及自體銷售的能力了。
在營收預估部分若需要經由業務團隊來銷售，在進行試算時就應該跨單位進行溝通與市場份額討論。若是可藉由網路銷售，並且定位在國際化的市場，那就需要一併預估銷售推展的計畫跟支出。產品再好沒有讓客戶知道，也是推不出去的。反之，產品沒有到 90 分，但有好的銷售模式跟服務，也能帶來不錯的營收。我們內部常開玩笑，很少聽到客人非常滿意的產品，不論是 B 端或 C 端都是如此。只要能夠幫客戶賺錢達到他們使用這個服務的目的，那就是好的服務。
◎定價策略風險評估
風險策略是所有的作業項目都應該評估的重點之一。前面雖然提到網路平台產品沒有明顯的營收天花板，但許多服務會受限於市場份額本身。舉例一個進行 B2B 的商業貿易平台媒合服務，不同的產業分類也都會有服務限額。台灣的精密機械產業是全球知名，但平台幫推 20-30 間同質的製造商已經算是媒合成效的極限，超過這個數量整體感知的成效就會衰退。以 SEO 來說，單一關鍵字或關鍵字詞組，曝光度最高的是前十筆，而超過三十筆的排名成效就大幅衰退，所以這也是限制。以旅宿業來說，全台合法登記的旅宿不超過 4,000 間，要推出旅宿相關的租賃服務，那這就會是一個天花板。可若是改為分潤制，那天花板就會被抬升，甚至它的限制我們的營收根本觸及不到。
因此在產品制定的時候，應該跟隨市場的波動來制定需求變動的風險，進而調整分潤比例或租賃價格，以保持競爭力。除此之外也要注意成本風險，如果平台遭遇有力的競爭對手，或是技術需要大幅的更新，那需要將這部份的成本或是市場競爭力考量在內，調解產品銷售策略的比重，例如從租賃與分潤的比例找出平衡點，避免企業造成虧損。
◎強化客戶價值感知
本篇分享雖然是以產品定價模式為主，但在進行模式的制定時，也要連帶先佈局如何讓客戶願意買單。這些包含產品官方網站的設計、銷售通路的規劃、銷售話術的制定、客戶教育訓練與服務的規劃。這方面可以獨立一篇來分享，這裡可以先專注的區塊在於產品的「價值展示」與「信任建立」。
因此所有的規劃都應該以這兩點為主軸，來包裝相對應的服務、介紹，並確保產品的服務能幫助客戶解決他的問題與需求。而服務推出之後，收集客戶的回饋非常重要，這包含對價格策略、產品易用度、以及產品的可靠度等。而網路平台產品服務的客戶數量非常驚人，這邊需要注意客戶的回饋應該經過複查與普及調查。有時單一客戶的反應無法代表多數的客戶，因此怎麼處理過濾客戶的意見也是一項重要的課題。另外有時礙於技術障礙跟成本，客戶要求很難達成，這時候需要有適當的回饋讓客戶理解。有時候不是功能無法開發，而是開發後沒人買得起。
◎結論
網路平台產品的定價策略應該具備靈活性與適應性，租賃制、收益分潤制、及賣斷制各自適用不同的產品需求。針對市場需求波動較大的平台產品，收益分潤制具備高度的靈活性與風險共擔特點；而租賃制適合多數長期服務類平台，能帶來穩定收入並滿足不同層級客戶需求；賣斷制則適用於需要一次性購買、維護較少的產品。在選擇模式時，需根據產品特性、客戶需求及市場競爭力，設計最佳的定價策略，為平台的持續增長與盈利奠定穩固基礎。
在成功簽約並開始執行補助計畫後，企業通常每年需要通過兩次的計畫審查。本篇將分享在期中與結案審查時需要注意的事項及技巧。
在簽約前，有些計畫的意向調查書會詢問是否披露評審委員的資訊。建議選擇「披露」選項，以便了解委員的背景和專業領域，從而在準備時針對委員專業的重點進行充足準備。
◎瞭解審查委員的關注重點
計畫申請階段，委員主要評估計畫是否符合補助標準，以及其創新性和經濟效益。而在簽約後的執行期中和結案審查，重點則在於計畫是否依照原本的計畫書執行，且政府希望藉此帶動產業發展，因此委員會特別重視項目的商業潛力和後續擴展性。
◎委員溝通技巧
無論是前期審查還是後續執行期中的審查，能清楚辨識並稱呼每位委員的名字是一項基本禮儀。在未披露委員信息時，可使用代稱（如ABCD）稱呼；信息披露後，則以委員的姓氏稱呼，若有重複姓氏則可根據專業背景進行區分。這種對委員的尊重和熟悉，能表現出企業的專業準備態度，對審查過程有積極影響。
◎執行審查的準備工作
每位委員的背景不同，包含學界學者、產業專家、新創投資者、政府專家等，因此除了技術或商業模式的準備外，還應重視細節，特別是行政流程、開發紀錄、工時管控和合作驗收等容易忽略的地方。對於文件不齊或財務數據的偏差等低級失誤，建議在審查過程中直接承認並即刻改正。審查文件的準備需提前至少兩週提交，以讓委員有充分的時間審閱。如資料尚不完整，可提供一個初步版本，並在審查當日補充最新信息。
◎審查後的補正
每次審查後都可能收到委員的建議和文件補正要求。我們通常在一週內完成補充，無論是財務報告、專利送件紀錄還是模型數據，皆完整提交，並在委員後續評語中獲得正面反饋。每次審查時間有限，補正文件需具體清晰，並針對性地回應委員的疑問。同時提供的文件，像是簡報的紙本，也建議能包裝完整，這些細節都會表現出企業是否重視這個計畫案的執行細節。
◎成果驗收的挑戰
計畫書內的成果驗收標準需謹慎設立。傳統開發通常會隨市場或技術挑戰適度調整，但計畫書在簽約時已明確成果，因此不能輕易變更。例如若目標最初設定為服務 5,000 家企業並帶動 200 億年營收，總不能執行到一半隨意調整至 2,000 家或 50 億年營收。因此計畫變更並非所有內容都可以處理，而計畫變更項目也都需委員重新審核同意。這部分我們最常遇到的問題是技術細節的驗收標準設得過於嚴苛，導致無法達標。
◎容易混淆的審查時段
在進行期中審查時，需注意時程與實際開發進度之間的差異。例如，計畫上半年的審查會議可能在七月或八月進行，這可能涵蓋了七、八月才執行的項目（或跨越到七、八月的項目），這很容易引發委員誤會，委員有時會審查到下個階段的內容。因此，報告時需清楚說明範疇，避免委員對進度產生疑問。與同一組委員配合的次數越多，就越能提前預測提問方向，我們通常會在審查前一個月就開始準備所有文件，並進行至少六次的演練。
◎會議中的問答與配合
審查會議中的問答環節是重要的一關。若有多位委員詢問問題，建議可嘗試溝通由兩位委員問完後回答，這樣更有利於組員紀錄並做出全面的回應。有時單一位委員問題較多，也可以建議分段詢問，方便回答，這需要委員的同意。若無法分段，參與審查的同事需具備速記能力，我們在內部演練時會模擬分組速記和答復，確保即時反應。且不同專業項目的問題，也要演練由誰來主責回復，若回復不到位，又由誰來補充。
◎管理委員期望與支持
審查委員的職責是找出問題並確保計畫進行順利，因此我們需調整心態，不被批評影響表現。觀察每位委員的反應是關鍵，有時我們難以獲得所有委員的認同，但可透過表現爭取那些了解和支持我們的委員。這些委員的評價有時決定審查結果和評分高低。此外，與辦公室承辦的溝通也需保持順暢，雖然承辦無法決定計畫通過與否，但在某些場合可以補充背景說明，協助我們更好地表達項目。
對待每一個補助計畫的申請過程，都是秉持著積極準備、認真應對，並且做好各種溝通協調的細節，而從這些經驗中也可以從委員那邊接受到他們的回應跟理解。而要注意的是，委員接觸跟理解我們整個計畫案只有透過我們提供的文件、審查的會議，這些加總起來一個兩年的計畫，接觸到的時間可能都不到一天的工時，所以委員不了解是很正常的一件事，每一次的文件跟審查，都要重新構建委員對這個計畫的理解度，並了解我們執行的細節跟成果，這是面對審查時該有的認知。
◎總結
參與政府補助計畫的審查和執行是一項資源密集的任務，但對於資金不足或缺乏研發支持的企業而言，能有效地幫助推動企業發展。每個補助計畫的審查過程是重新建立委員對計畫理解的過程，因此精心準備每一項文件、充足的審查應對和持續的改進，都是成功的關鍵。以上是個人的一些經驗，提供給大家參考。
延伸閱讀：
政府研發補助計畫申請經驗談-上
