年終績效考核雜談

2024 年已進入年尾，許多企業開始進行年度績效考核。在上一篇「逐步打造高效開發團隊的經驗談」中，我提到績效考核是提升團隊效能的重要管理工具之一。這篇文章，我將分享對績效考核的看法。

◎績效考核的核心價值
我始終認為，績效考核的核心在於建立公司與員工之間正式的雙向溝通管道，透過考核對齊雙方的目標與期待。然而，實務中卻經常遇到考核流於形式，甚至淪為例行公事，無法真正發揮應有的價值。

舉實際例子某年考核期間，我剛好安排了兩週休假，理應由代理人處理考核文件，但人資部門仍將所有考核文件直接寄給我，並要求在五個工作日內完成。這些文件需要與員工進行面談並親簽，對於部門可能有 20 至 60 名員工的情況來說，根本不可能在期限內完成。這充分反映了發起考核的單位並未考慮執行層面的實際需求，僅是將其視為例行流程。結果各個配合單位也多半選擇敷衍了事快速交差。

這種情況反映出當考核執行的重心偏離其應有的雙向溝通價值，整體流程便容易失焦，進而失去真正的意義。績效考核應該是一個促進目標對齊、交流期望的機會，而非僅僅是打分數或填表完成的形式化任務。

◎導致績效考核淪為形式的幾個常見原因
在實務中，績效考核淪為形式化的情況並不少見，其原因通常來自以下幾個方面：

一、偏重量化數據
績效考核應該兼顧量化與質化，但許多考核文件與執行者過於側重分數評估，例如工作效率、品質、責任感等，往往忽略了質化區塊中像是「工作檢討」與「未來展望」的深度對話設計。這導致了考核過程變成一份簡單的評分表，而非真正的交流機制。

二、時間壓力與工作負載過重
考核時間多選在 6 月或 12 月，而這兩個時間點通常是企業工作量高峰期。人資部門及各單位在時間壓力下，往往僅完成必要的評分作業，無法充分投入面談與溝通。

三、缺乏對考核真正價值的認知
不少人將績效考核簡單視為調薪或發放獎金的工具，忽略了考核本身應該促進企業成長、工作檢討與效能提升的價值。這種認知差距使考核失去了更高層次的意義。

四、主管溝通技巧不足
並非所有主管都具備良好的溝通能力，有些主管甚至覺得與員工討論績效會尷尬而不自在，因此傾向快速完成評分來避免深入交流，導致考核僅流於形式。

五、缺乏後續行動計畫
即使完成考核，量化分數與質化內容如果未被真正利用，例如制定員工能力提升計畫或解決資源不足問題，最終考核結果也只會被束之高閣，失去應有的作用，企業內部也不會有人相信這個機制。

這些原因互相交織，使得績效考核淪為例行公事，無法有效促進員工與企業的共同成長。

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◎如何改善考核作業的方式
為了讓績效考核真正發揮應有的價值，我認為可以針對以下幾個方向進行改善：

一、將考核定位為「績效面談」，而非僅是「績效評分」
考核的重點應放在溝通上，主管需要與員工充分交流，並在考核表中質化區塊留下文字紀錄，確保雙向溝通的內容被明確記錄。這不僅能對齊目標，還能深入探討員工的發展需求與問題。

二、提前與延長考核作業時間
考核時間可提前規劃，避免集中在工作高峰期進行。同時，拉長考核執行期間，給予足夠的時間讓主管完成面談，並有餘裕處理質化內容。此外，除了檢視過去的表現，也應關注員工的未來目標與成長需求，幫助他們與公司的發展方向保持一致。

三、提供考核相關的內部培訓
管理者應接受針對績效面談的專業訓練，例如學習如何有效表達建議、提出改進方向，並以正面的方式處理員工的回饋。同時，員工也應被引導認識考核的真正目的，理解這是一個幫助彼此成長、提升效能的機會，而非單純的評分或 PIP（Performance improvement Plan）工具。

四、提升溝通的透明度
主管在考核中應明確指出員工的優勢與貢獻，並清楚說明需要改進的部分，讓員工能夠理解自己的優化方向。此外，對於員工提出的建議，應誠懇回應，不論是否能立即解決，都應給出具體的解釋，避免員工感到被忽視。

五、制定具體的行動計畫
考核結果應轉化為實際的行動，例如設計能力提升計畫、補充工作所需資源，或改進員工反饋的問題。公司不需要對所有建議照單全收，但應針對優先事項採取行動，並向員工明確說明無法執行的原因，建立信任與互動。

這些改善方式能幫助績效考核從形式化的流程，轉變為實質的雙向溝通工具，進一步提升員工的認同感與企業整體效能。

◎我的績效考核作法
在我管理實務作業中，績效考核並非集中在年終或考核期才進行，而是結合日常管理，逐步累積並形成系統化的操作。以下是我在績效考核作業中的具體做法：

一、日常紀錄與追蹤
我們使用 Redmine 作為專案管理工具，透過其多專案、多用戶、多權限等功能，管理每位同仁的工作分派與進度。系統內的每個工作項目可細分為父項目跟子項目，分配給不同開發者，並記錄各自的工時與狀態。這樣的安排讓每個人的工作狀況透明可查，有助於即時調整資源。

二、定期工作匯報
每週最後一個工作日，我們都會有工作匯報文件，能檢視本週的工作進度、問題與成果。針對特殊狀況，我會啟動管理會議，必要時與相關同仁進行一對一的討論，立即處理問題並調整後續計劃。

三、建立詳細紀錄
所有管理會議與個別晤談的內容都會記錄存檔，作為後續考核的參考依據。這些日常的資料累積，使正式考核時的準備工作變得簡單且有條理。且作為管理手段之一，文件紀錄跟存檔是牽涉到勞基法規範的有效依據。

四、彙整與正式面談
考核時我會以單一員工為視角，彙整過去的工作紀錄，並利用正式的考核流程與員工溝通。我會明確說明公司對產品目標、開發效能與工作態度的期待，同時深入了解員工對工作的觀察、個人需求與建議。

五、問題歸納與回應
在考核面談中員工提出的問題或建議，會整理成具體的分類，並召開管理會議討論處理方式。例如，部門內能立即改善的問題會立刻安排執行；涉及公司層面的事項，則會透過正式渠道反映給經營層，並持續追蹤結果，確保員工的回饋能被適當回應。

六、多層次溝通與透明作業
對於每位員工，考核作業會採取一對一面談，與團隊討論並行的方式。在個別面談中，我會感謝並指出員工的貢獻與表現，並給出具體的改進建議。而在部門會議中，我會總結當次考核提出的主要問題，與團隊共同討論解決方案，並同步處理進度與後續措施。

七、支援與協助管理者面談
由於部分管理者可能缺乏充分的溝通技巧，我會安排資深主管參與面談，協助進行深入的績效對話，並確保所有問題都能被有效討論。此外，對管理組的面談，我採取「一對一」與「集體討論」相結合的方式，鼓勵開放討論與透明溝通。

透過這樣的操作模式，績效考核不僅是一份年度文件，更成為日常管理與團隊成長的重要工具，讓員工感受到自己的價值與成長空間，也讓團隊貢獻度被公司理解，進而提升整體的工作效能。

◎近十年進行績效考核的七個常見類別
為了避免上面的說法過於空洞，我簡單彙整了近十年來，我在開發單位與同仁溝通時大家最常提及的七大類別。

類別一、職權與管理
這部分的相關問題通常來自於管理組的同仁，討論的重點多圍繞在如何讓團隊成員理解管理者的職責與決策權限，以及如何透過有效溝通來提升協作效率。特別是對於新手主管而言，帶團隊的挑戰更顯得繁重。許多工作者會將主管視為公司的代表，這並無不妥，但對管理者而言，他們也只是多領了管理津貼的員工。這樣的角色認知差異往往會引發誤解。為了解決這類問題，我們會透過每一次考核的回饋，與部門同仁溝通哪些範圍屬於管理組的權責，哪些則是公司經營層的權限。同時也讓同仁明白，我們可以向上反應問題，但不能期待所有問題都能立刻解決。而與同仁的溝通並非僅限於考核期間，平時就應持續進行。我們鼓勵主管與同仁保持一定的熟悉度，並在力所能及的範圍內提供協助。這些互動可以是參與下班後的私人活動，但並非強制，畢竟所有人際關係都需要經營，不論是同事、朋友，還是家人。對於新手主管的挑戰，則會依據反映的問題，給予具體建議並安排相關的教育訓練。這些教育訓練我在前幾次有分享過執行經驗與心得，這些都是幫助管理者提升專業與效率的重要方式。

類別二、任務分派與需求溝通
在產品開發或專案單位，這是很常見的問題類型。問題多圍繞在任務分派的公平性與時效性、工作定位與角色不明確，以及跨單位的溝通問題等。任務分派的公平性一直是難題，我們常聽到能者多勞，高績效或專業能力強的同仁經常被分配更多任務或更具挑戰性的項目，隨著時程壓力加大，這樣的狀況會更明顯，甚至導致忙碌的人更忙，能力不足的人反而相對輕鬆。還有一些工作是大家都想參與的，但不可避免地只能分配給少數人處理。對於這類問題，關鍵在於對高貢獻同仁的適當表揚與回報，讓他們感受到努力被看見；同時對貢獻度低的同仁進行輔導，至少讓其工作產出達到應有的標準，否則就需依法考核進行必要的汰換。針對工作定位不明確的問題，可以從建立職務說明書開始，明確定義每個職位的工作內容與要求。若已有職務說明書，則需確認問題來自員工理解不足，還是有新項目未被清楚劃分。實務上，我遇過的情況通常是其他單位未完成該負責的事項，公司卻因我們具備能力而將其交由我們處理。這類支援可以作為部門間的關係經營，但不應成為常態。若企業長期依賴此模式，應考慮重新檢討組織架構。我曾見過幾種極端的情況，例如要求研發單位處理財務對帳；請求支援更換床墊、刷油漆、搬馬桶這類工務雜項；甚至規劃產品的業務話術，或訂定業績目標。如果這樣那麼整間公司只需要研發部門即可，其他單位的設立根本沒有意義。

跨單位的溝通問題則是另一項挑戰。部門的本位主義是現實存在，為此我們安排了多次內部訓練課程，也學習了一些協作技巧，釐清正確的協作態度與觀念（請參考「工作團隊與團隊協作」與「夥伴關係與衝突管理」這兩篇的分享）。我盡可能在溝通中釋出善意，並努力與其他單位合作。對於無法達成共識的項目，我會詳細說明限制與時程，避免產生認知差異。但難免會遇到無法溝通或配合的人，這時就採取「公事公辦」的態度，該釐清的責任與衝突就明確處理。雖然與人為善很重要，但企業的成長不可能僅靠單方面的包容與退讓。

類別三、效能與技術提升
效能與技術提升是開發單位最常見的問題類別之一，主要涉及開發作業中的雜訊、流程改善的需求、技術交流的缺乏，以及其他單位對開發時程與效能的誤解。

在開發作業中，最常見的雜訊來自於插件需求和需求的頻繁改變。市場的急速變化使需求改變成為常態，這是可以理解的。因此，我們會與同仁溝通，強調需求改變是工作的一部分，不應因此影響士氣。然而對於插件需求的優先次序，則需透過管理層與產品、業務單位或經營層進行清楚的溝通，確認工作的優先級。需要注意的是，市場的急速變化並非來自底層邏輯的變化。如果需求不斷改變，問題往往出在需求分析階段的錯誤。針對這種情況，我會建議團隊持續檢討需求變動的根本原因，避免人力的消耗。這邊推薦劉潤的《底層邏輯一》、《底層邏輯二》，與《進化的力量》三本書，如果不滾動檢討需求不斷改變的背後原因，開發的資源就會持續浪費跟虛耗。

另一個常見的雜訊是無效的會議。會議本應是解決問題的管道，但若沒有明確目標、事前準備與事後追蹤，會議反而成為資源浪費的來源。很多人會有一種錯覺，認為開完會問題就已經解決，但實際上，會議只是決議，解決問題仍需時間與實際執行。因此，我們應盡可能為開發者保留更多時間專注於實際的開發工作。

流程改善則是另一個需要長期關注的重點。內部的協作方式、文件的建立與歸檔模式都需要持續優化。一些支持敏捷開發的人士認為可以省略文件，但這僅適用於特定緊急狀況。完全無文件或長期積累技術債的方式最終會導致不可收拾的局面。對於經營層可能無法理解的技術細節，我們需要向其說明潛在的影響，避免事後付出慘重的代價，有時候這些代價沒有人可以負責。

技術交流的需求可以分為內部與外部。我們每年會規劃技術內外部訓練的預算，並在每週技術討論會議中讓團隊成員互相交流。此外，透過 Code Review 的方式，也能有效促進技術與觀念的傳遞。

至於對開發時程的誤解，這或許是最難處理的問題之一。有些人認為某些項目只是簡單的幾行程式，無需太多時間。或是多找一點人，就能夠消化時間瓶頸，《人月神話》提過一個譬喻，你不能讓十個孕婦加在一起，然後一個月就懷胎生子。若經營層缺乏技術背景，可能需要完全信任專業人員的評估。而即使經營層具備技術知識，也可能因資訊不足而產生誤判，這也很常見，畢竟實作者才知道所有面向，且需對開發的產品負責。為了解決這類問題，我們必須提供清晰且準確的資訊，讓管理層能做出更全面的決策。同時，開發者也需了解經營層的核心觀點，以最符合其需求的方式處理開發項目。若雙方理念嚴重不符，則可能需要重新評估合作關係。

類別四、溝通與協作
溝通與協作是效能提升的重要組成部分，與前三類問題密切相關。主要涉及跨部門溝通的改善，以及內部代碼審查的效率與分派問題。在跨部門溝通中，常因資訊傳遞不清、目標不明而導致合作效率低下。為解決這類問題，我會在每次溝通事項開始前，準備好詳細的相關文件，並提前與對方窗口分享，確保雙方的理解一致。這種做法不僅能減少溝通中的認知落差，也能提升配合的效率。更詳細的實作經驗可參考「政府研發補助計畫申請經驗談」一文。

代碼審查問題則多源於開發者之間對開發經驗的差異與理解不同。儘管我們已建立統一的代碼規範，但具體的開發觀點常需透過技術交流會議進一步討論。若意見分歧無法達成共識，則會由主管進行最終決策。早期的代碼審查通常由主管處理，但這會形成審查瓶頸。為了解決此問題，我們逐步推行資深同仁參與審查，並最終實現全員協同審查。同時隨著 AI 工具的普及，我們透過統一提示詞設定，使代碼審查標準更趨一致，大幅提升了效率。

透過系統化的文件準備與工具輔助，以及代碼審查流程的優化，我們在溝通與協作上取得了顯著進步，有效提升了整體的工作效能與團隊協作的和諧度。

類別五、團隊文化與成員成長
團隊文化與成員成長的議題，通常與年齡層差距、職涯規劃，以及專業發展方向密切相關。在我的職涯中，從原本是團隊中年紀最小成員的角色，到後來成為年紀最大的管理者，對於世代間工作觀念的不同深有體會。研發部門的成員組成，可能橫跨 20 到 30 年的年齡差距，這導致對工作的理解與態度大不相同。

面對這種世代差異，管理者需要能跟隨時代的變化，同理新世代的工作觀點。傾聽與誠摯的溝通是解決問題的有效手段，而傳統的權威式領導模式則較難適應新世代員工的需求。對於不同員工的職涯規劃與專業發展，公司應該透明分享發展藍圖，鼓勵員工在技術方向與公司目標對齊。這種模式能實現雙贏效果，員工的專業成長與公司的發展相輔相成，並且公司可提供資源支持。

但若員工的發展目標與公司藍圖存在差異，則需要透過溝通找到折衷方案。如果雙方的方向差距過大，各自選擇不同發展路徑也不失為明智之舉。需要注意的是，管理者不應以單一角度看待員工的成長，而應尊重其選擇權，並確保發展方向是在充分溝通後共同確認的。

建立包容的團隊文化，不僅有助於彌合世代差距，也能激勵同仁在符合公司目標的框架下實現個人成長，從而為團隊帶來更強的凝聚力與向心力。

類別六、績效與激勵機制
績效考核的公平性與激勵機制的透明度，是員工最關注的問題。績效考核不僅是評估的工具，更是建立員工與企業目標一致性的基礎。激勵機制的設計非常重要，我認為績效獎金應與公司的盈餘掛鉤，讓員工隨著公司發展獲得更多回報，進一步提升對企業的認同感。

公平性在考核過程中最為重要。在面談中，主管應清楚說明每位員工的績效評定標準及改善要求，確保員工不會因理解落差而感到不滿。若公司具備完整的調薪制度，則員工的表現與調薪標準應該是透明且一致的。但在資源有限、缺乏明確制度的公司環境中，資源有限下難免會出現同事間的競爭。這時主管應向員工解釋每位同仁的貢獻差異，幫助團隊建立對考核結果的合理期待。

員工反映的問題與建議，也是考核的重要成果。我會將所有反饋整理成具體項目，先與管理組討論解決方案。部門內能立即改善的部分，會迅速著手處理；需要由公司層面處理的問題，則整理出爭取的適當性與理由，並透過考核文件向經營層反映。這些反饋若無法解決，至少應提供員工明確的原因說明，讓其感受到被尊重與重視。

激勵機制與績效考核的有效結合，能促進同仁的積極性與成就感，並幫助公司在公平透明的環境下實現更高效的運作。完善的激勵機制不僅是對績效的回應，也是對團隊未來發展的投資。

類別七、管理者角色的挑戰
管理者角色的挑戰是我們單位始終存在的議題，主要集中在如何平衡管理工作與技術專業發展，以及如何通過個人角色的調整來提升團隊成效。

承接管理職責後，必然會影響個人的技術專業發展。但「管理」本身也是一種專業，需要管理者以團隊效能為核心，減少對個人成就的追求。非管理職員工的責任是專注完成自己的工作，而管理職的重點則是確保整個小組的工作成果達到目標。因此每個管理者可以根據工作的性質和需求，靈活調整在管理與開發專業間的時間分配。若面臨困難可善用團隊的力量進行共議尋找解決方案。

在角色調整上，管理者需認知到核心任務是讓同仁的績效表現被看見。同時管理者需在日常工作中扮演領導者、支持者與協調者的角色，主動分享資源與知識，並以對事不對人的方式處理問題。提出建議或批評時，應聚焦於具體問題，並提供實際可行的改進方向。降低權威性、接受變化與挑戰，是管理者角色調整中的關鍵。職位上的權力是為了做好管理本身，而非彰顯個人地位。很多人誤解了「花錢聘請你來就是要你完成專業項目」的這件事，管理之所以重要，就是因為有它才能統籌這些資源完成既定目標。

最終，管理者的效能體現在團隊的績效，而非個人的產出。只有持續提升自身能力，才能帶領團隊高效運作，真正發揮管理者的價值。

◎結語
以上七個類別，涵蓋了我近十年在績效考核中經常面對的問題與處理方式。我都會依照上述的方式，將每個同仁提出的問題彙整起來，重新歸類後進行管理組的討論，然後也整理我們的處理方式，並透過公開的會議跟同仁說明。

績效考核不應僅是例行作業，更是公司與員工互動、協作與共同成長的重要機制。透過透明、公平的考核流程，結合後續的實際行動，我們可以讓考核成為推動團隊與企業進步的有力工具。這就是我執行年終績效考核的主要方式與觀點，整理出來與大家分享。