邁向成功之路

經歷過一段時間，慢慢的我對於工作與公司的組織型態有了一些瞭解，而我不斷的思考如何創造一個公司的文化，這文化能夠符合公司的要求，同時又能符合員工的需求。

現在我才能體會當初Arcnet裡面所追求的文化，並不是每一家公司都能夠達成的。而我則很努力的想建立一個符合每一位同事所需要的文化。

就我工作過的經歷，可以深深感受到目前企業型態與其他企業的不同。我目前工作的環境可以說是私人的企業，但這又與一些有組織的企業體系不同。一般完整的企業體系有股東成員，然後委託一位管理者來經營公司。這一位管理者不一定持有最大比例的股份，但他得負責公司的經營，同時必須對股東會來負責。

另外比較小的企業，基本上是以老闆為主，當然也有很大的家族企業啦！這些也都是以老闆的意向為主，由創辦者或其家人來經營管理這一間公司。我們公司基本上是比較偏向於後者的，但我們一直希望能有所成長，邁向一個較具規模的企業體系。

那這兩者間的差異在哪裡？最大的差異在於管理方式不同。在我心裡不管公司多大，只要管理的體系完整，我就認定這是可成長的公司，反之則顛倒。而我們目前正極力擺脫所謂小公司的型態。

在我推動這些管理辦法時，有些時候是覺得很無力的。最大的無力感在於觀念上的整合，以及實際上的支援。我們一方面希望員工可以幫公司賣命，但另一方面無法給員工一個實質保證，也無法畫出大餅。在管理的體制上，不論是一般的人事辦法，亦或是其他企業所需的管理辦法，像是請採購、出差勤或是考核獎賞制度這些，我們都還在剛起步的階段而已。

這一陣子，大家的工作時數都拉長了，讓我不禁想起以前服務過公司的經驗，我並不覺得這樣是一個好現象。人數少時，我們都希望大家能一鼓作氣，創造出高利潤，然後一同分享。問題是如何才能算是高利潤？而工作的分配與管理制度又該如何來落實？我似乎沒什麼立場來抱怨，因為這些工作現在好像都歸屬在我的職掌範圍了，哈～

我發現了一個有趣的事，在我服務過的四間公司裡，規模有大有小，最大的超過三千人，最小的就是現在這樣，但都是屬於跨國的企業。有趣的地方在於不論管理制度的多寡，也不管是否有專人來落實管理計畫，在每一間公司的主管會議裡，我所聽到的都是「公司沒有真正做管理的人（專職管理人員）」。我不禁思考，是不是永遠都沒辦法達到所謂管理的目的？

在我規劃現在的管理制度與工作流程時，其實算是比較容易的，因為有了前三間公司的管理制度與方法可以參考，加上現在的公司又是規模最小的，所以很多制度稍微修改一下流程就可以實施了。

回歸到文化的建立與管理機制的落實，我覺得主事者的行為與態度非常的重要。雖然我負擔了大部分管理制度的建立與推動，但我並不是主事者，而且我與老闆的觀念在某些方面似乎有很大的落差，而我甚至不知道該用哪些方法來溝通？這才是現階段我覺得最痛苦的事。

我不禁想到六年前Alan離職時寫給我們這個部門的mail：

『一直以來我總認為公司有心發展軟體的生產線，已經投資了人力、物力、時間，會想好好地組成團隊來一起衝刺。只是長久以來，我發現這只是我的一廂情願，似乎總沒有心態上的共識，這一直是我感到遺憾的一點。我的態度是如果要做就要盡力把它做到最好，這一種信念是我不斷堅持的，結果我發現我的堅持卻換來漠視，我很難過。

從初期的知無不言，言無不盡，到最後的惜言，我做了180度的轉變。從工作中我所體會到，制度面與觀念是公司成功的無形架構，從事業夥伴的角度所關心的是如何讓公司更賺錢，營運更好。因為我把這份工作視為事業而非為老闆工作，結果越關心制度的提昇就越深入企業的核心，我放棄了。因為沒有立場去改變公司的制度，即使那是對公司有利的。

基於保護雙方的立場，我考慮委屈自己觀點以避免雙方的衝突，同時卻也讓自己的工作理念有所轉變，無奈下我很難過。為了以更成熟的心態來看待這整個環境，我不斷以各種角度來反省自己與公司的立場，我想我最終選擇了離開。就好像交女朋友一樣，喜歡她就要接受她的全部，否則就要有所決擇。

我希望考慮的是合不合適的問題，而非好壞的問題。』

我慢慢的能體會Alan一直在提的「制度面與觀念是公司成功的無形架構」這句話。這幾週我不斷的將我所觀察的與我需解決的問題理出個頭緒，然後也與我之前工作時所記錄的文件作個比較，試圖找出一些因應的方式。

[全文:]

看了一下以前的工作資料後，發現之前也面臨過這些類似問題。

一、業務人員的問題點：普遍水準不夠、積極性也不夠。在教育訓練與市場開發上，效果不理想。

二、業務人員的聘用標準：應該是同時具備Sales與產品的專業能力，若無法兼具，在取捨上應該以專業能力為主。

三、營業規劃：應區分市場、區域與產品線。

四、人員配置：公司的人力有八成是產業裡最優秀的，但卻因沒有放到正確的位置而無法發揮功能。

五、管理制度：在進行績效考核前應該先確定組織架構，這樣管理制度才能發揮效用。

整理我現在發現最大的問題，我們在工作的流程上，我是覺得問題比較小的。而問題最大的主要在於業務方向與人員配置部分。我們的管理制度目前都流於為了約束或矯正某些人的狀態，而不得不去設立相關的法則來因應。這很像是柯賜海條款，就是因為有了這樣一個特殊的人與行為，所以政府單位要避免某狀態，而專為這個人量身訂做了專屬的條款。

不管在台灣或在對岸，我們都有人員配置上的問題。因為沒有專屬的業務人員，硬要拉拔其他屬性的人來填補這個位置，其實是很痛苦的。而且對岸沒有專屬的一個管理人員，也不斷的影響公司體制與業務的運作。

在公司營運目標上，我們雖然在年初有定義三大方向，但並沒有明確的目標。真正在獲利的工作項目我們並不是百分之百的投入，反而將人力資源損耗在還在投資的項目上，在比例上的調配有所問題。而且臨時性的業務想法與工作項目太多，人員都忙著在解決這些突然冒出的項目，一方面沒有全盤考量與配套措施，另一方面也造成員工的疲勞與倦怠。現階段有新血加入，在氣氛的帶動之下，大家都很努力。但仔細去觀察一些小工作的實施，卻發現錯誤不少，由此可以觀察到員工疲乏的狀態。

另外管理階層，不論是哪種身份，管他是老闆還是員工，都應該是平行來看待工作上的事情。同時也都該不斷努力的充實管理、溝通與專業知識。只有不斷的成長，才能帶動公司的成長，並且凝聚公司的能量。

最後的一大問題，在於公司希望同事將工作看成事業，但在對待員工的態度上，卻又讓員工覺得這只是一份工作而已。互相矛盾之下，很多好的文化無法成形，這也慢慢成了一個定型的觀念。觀念一旦深植後，就很難去改變了。

列出了四大項問題，那到底有沒有辦法解決呢？首先，我想最該處理的是，將公司的能量投入在現有的營收項目上。不管是實際的生產，亦或是行銷，都應該將70%的力量投入在這一塊。其他的營業項目，則分配到30%的資源，來持續的投資與測試市場，並做好因應市場波動而轉型的各種準備。

而上海的分公司，首先該解決的是人員定位問題。現有的主管能力不足，無法實施利潤中心制，應該積極的尋找適當的人選，來補足這一塊。理論上，分公司早就應該能夠獨立運作、自負盈虧。就算是賠錢，也都該由分公司來處理該部所負責的業務項目。但現階段許多的收尾都還是由總公司來進行，這之間浪費太多溝通與往返的成本，教育訓練的意義沒有達成，反而擠壓了總公司的爆發力。

在總公司這邊人員的定位，不適合當主管職的，就應該明確的告知，並限制其控管的的範圍，並積極培養同質的人員來達成內部競合的狀態。然後落實獎逞的制度，有表現時應該適當的獎勵，而連續的錯誤太多，也應該適度的懲戒，以示公平，也鼓勵大家努力發揮。

在業務方向的訂定上，應該明確列出每一季的目標，鼓勵大家一同達成。同時也將獎勵規定明確定義出來，這樣一來目標明確，大家才能齊心來達成。

而管理方面，不屬於管理職的人員，不管身份是不是老闆，都應該避免干涉管理事物的推動，也不該隨便的發聲去扯後腿。這種現象一直存在，對於推動管理制度的人來說，根本就是不斷的打擊。而主事者也應該多充實管理相關的知識，以「專業」來帶帶領公司往前邁進，而不是靠「威權」的力量。

這些都是我目前嘗試去執行的項目與方式，不過總感覺獨木難撐，沒有知己的感覺，哈～

抱怨這麼多，我希望我媽去幫我算命的結果是準的，算命的說，我三十二歲在事業上會開始有成果，我再努力個一年多，看看這個算命的到底準還是不準？哈哈哈～

突然想起了，當年走出成功嶺時，那個隧道上面的斗大標語『邁向成功之路』。我要再多加油才行～