在我的職業生涯中，曾多次參與並主導資訊與研發團隊的組建和管理工作，這些經驗跨越不同的產業、公司規模和發展階段。第一次是在1998年，當時所在的公司希望擴大資訊部門，將原本僅有 MIS 的單一功能擴展成電子商務開發部門，這對於團隊的技術要求、組織架構以及目標定位都提出了新的挑戰。第二次是在2004年加入了一家照明設計公司，公司以銷售光源和照明設計為主，但引進了德國的照明設計軟體，因此需要組建資訊開發部門，負責內部及外部系統開發。第三次是在2007年，一家上市公司準備啟動 B2B Search Engine 新產品的開發，需要重組開發單位，當時我主導招募了一支跨部門的研發團隊，並帶領這個團隊在之後的兩家公司中共事了長達十年。最近一次是在一家無人智能旅店集團，我負責組建了集團的資訊研發團隊，主要負責開發和維護集團內部的軟體平台，並與這支團隊合作了八年七個月。
當我離開前公司，開始尋找新的職業發展機會時，面試中常被問到有關組建高效開發團隊的策略，尤其在當今少子化背景下，各行各業普遍面臨人才短缺的問題。這樣的情境下，如何建立團隊、並確保開發績效成為各家企業關注的重點。
◎招募合適的人才，建立堅實的團隊基礎
在建立高效能團隊的過程中，招募合適的人才是我們的首要步驟，也是團隊成功的基石。對於合適的人選，我們不僅注重其技術能力是否達標，更看重他們是否理解公司的發展路線，並認同這份工作作為職業生涯重要的一部分。人品和協作能力在我們的選才標準中往往比專業技能更為重要，因為良好的品格和溝通意願是推動團隊長期穩定與高效的核心。
為了找到這樣的人才，我們在選才上堅持高標準。如果一位候選人技術能力出眾但缺乏協作意願，我們會慎重考慮他跟團隊的適合性，因為這類成員往往在管理與溝通上耗費太多成本。我們追求的是技術與人品兼備的求職者，這樣的成員不僅能勝任工作，還能在團隊中積極促進合作與信任。就算是社會新鮮人如果有企圖心與積極的態度，也才值得公司培養。
此外，為了讓新成員更快融入團隊，我們努力營造良好的工作文化，這個文化以責任感、團隊精神、打造好產品為核心。部門主管在這方面要以身作則，同時鼓勵每位成員參與維護和調整文化，共同塑造出持久穩定的工作氛圍。我們的目標是讓團隊中大部分成員往共同的價值觀和習慣靠近（要求所有成員都有一樣理念是不實際的），並圍繞此共識來協同開發，為了個人職涯與公司目標的實現奠定基礎。
◎工作待遇與靈活的福利設計
在吸引並留住優秀人才方面，完善的待遇和靈活的福利設計是我們的重要策略。除了提供具有市場競爭力的基本待遇外，我們也根據員工需求設計出彈性的福利，以提升滿意度和歸屬感。針對資訊開發者的需求，我們增取多項靈活的福利，例如額外的特休假、彈性上下班時間，以及部分時間的遠端工作安排。除此之外也爭取了活動經費的補助，每個月部門同仁皆能聚餐、辦活動以及採購平時的零食。這些選項能在不大幅增加成本的情況下，讓優秀人才享有更有彈性的工作條件，也有更好的工作氛圍。
雖然我們提供了靈活的工作選擇，但對工作常規也有清晰的要求。員工的自律是確保工作高效的關鍵，而這種自律不僅仰賴個人要求，也需要與明確的工作規範和部門管理配合，以支持同事在彈性中保持一致的工作標準。我認為透過適度的規範和監督，不僅能幫助同仁在彈性中達成工作成果，也能提升整體團隊的效能。這樣的安排讓我們在兼顧靈活與紀律的同時，吸引並留住那些認同公司價值、願意長期發展的專業人才。
◎招募過程中的透明溝通與雙向選擇
在招募過程中，我們始終保持透明溝通和雙向選擇的原則。從一開始的互動，我們就將招募視為一個彼此了解的過程：公司對求職者進行評估，同時也讓來應徵的人有充分機會了解公司文化與職務需求。我們希望確保雙方都能作出符合自身需求和期望的決定，並在未來的合作中能相互信任和支持。在這樣的前提下，確認報到與投入開發才會穩定。
為了提高效率並確保能精準篩選出合適的人才，我們在前期利用資料探勘與 AI 技術來篩選並彙整履歷。這樣的技術應用大幅減少了我們在大量閱讀履歷上所耗費的時間，使我們能將更多精力放在與面試人選的互動上，從而進一步提高了招募的效率。
整個流程分為兩輪面試。第一次面試側重技術實作，並由對應的兩位團隊成員與應徵者進行問答和觀察，另外還有一位成員旁聽。這不僅能夠客觀評估應徵者的技能，也讓對方有機會了解未來可能的合作對象。同時我們也會在此階段向對方介紹公司和職位的發展空間，鼓勵他們提出任何問題，以便全面了解公司的工作氛圍。
如果初次面試合格，則會進行第二次面試，進一步了解求職者的專業項目，工作目標和薪資需求，並深入介紹公司工作模式和團隊文化。這種流程讓面試者在加入之前就有充足的資訊進行評估，而公司也能通過多方接觸來確認其契合度。這樣的雙向選擇和透明溝通方式，確保了每位成員在正式入職時都能對公司與團隊有真實的了解，為長期穩定的合作打下良好的基礎。
◎入職前的準備與入職後的培訓安排
在新成員報到之前，我們會提前提供詳細的指引，包括所需的物品清單、公司用餐安排、周邊停車選項等，幫助新同事輕鬆適應初期環境。報到當天，除了人資部門的基本流程，我們還安排了系統化的教育訓練，以確保新同事能夠順利融入團隊並快速上手。
教育訓練是分階段來進行，涵蓋約一個月的時間。內容包括公司文化與工作守則、產品概述、程式與資料庫結構、開發工具、內部專案協作流程、以及自動化部署流程等。這些模組由不同組的同事負責講解，並根據新人的進度靈活安排時間。訓練過程中，新成員可以隨時查閱我們提供的電子文件，這些資料也會作為後續試用期滿考核與工作的參考依據。
此外，新同仁在試用期內還會有直屬主管的持續關懷，不僅在工作上提供專業指導，也幫助他們解決生活中的實際需求，例如住房建議或適應工作與生活。這些安排有助於新人快速融入，也讓他們可以感受到團隊的關懷，進一步增強了對公司的歸屬和認同感，而這也是我們多次滾動修正後的作業模式。
◎敏捷開發模式與文檔管理
在敏捷開發模式下，我們採取靈活的週期化管理方式，以確保每位成員對項目進度有全面掌握。我們每週安排三次同步：兩次是簡短的工作同步會議，主要聚焦於具體進度，工作調整與優化，另一次則是週末時提交工作記錄。這樣的頻率比每天都進行的站立會議更適合我們的開發需求，同時避免過度會議所造成的效率損失。我們使用 Redmine 來分派任務並進行進度管理，並透過 GitLab 進行程式碼的互相審查和版本控制，同時也透過這個機制自動化部屬與測試。這套系統在保持開發節奏的同時，讓團隊具有彈性應對變化的能力。
在此基礎上，我們仍然重視適當的開發文件。儘管有部分敏捷團隊認為文件化會拖慢開發進度，但我們認為文件在長期風險控制和知識傳遞方面不可或缺。文件化不僅是對開發成果的紀錄，更是系統維護和管理風險的基礎，尤其在應對人員異動或系統變更時，文件能減少溝通成本並防止知識流失。
對比而言，在 Meta 這類公司，文檔的需求通常被弱化，這與其服務模式有關。Meta 的基礎架構高度自動化，並且以單一分支的開發模式為核心，這種模式使開發者能夠迅速在本地測試整個應用，並且通過大量的 A/B 測試來驗證新功能的效果。Meta 的開發服務針對社交平台的快速變化需求，因此對於文件的依賴相對較低；開發者可以直接從代碼和變更記錄（如 Pull Request）中自我學習，提升自己的技術實力，這樣的方式適合快速迭代，讓開發者通過代碼實作快速提升。
與此不同的是另一間公司 Google，它提供的產品和服務更多元，其要求穩定且大規模的基礎架構，涉及全球高並發需求的應用。Google 的開發方式強調穩定性和長期維護，因此文件在跨團隊協作和長期系統設計中扮演了重要角色。對於 Google 而言，文件的存在不僅是知識的傳遞工具，更是設計方案和風險管理的重要依據，尤其在應對產品穩定性需求時，文檔能幫助各團隊之間更有效地理解和協作。
因此，在我們的文件管理中，追求的目標是精簡而持久的知識積累。我們重點保留核心不易變動的文件，並且通過 AI 工具來自動生成部分開發記錄，以確保文件對於知識傳遞、風險控制和新進人員上手具有實質價值。這樣的文件管理方式既能滿足我們在快速迭代中的需求，同時也能防止因文件缺失而增加的長期風險。
◎績效考核與共議制管理模式
在績效考核方面，我們使用 Redmine 來量化每位團隊成員的工作成果。每週分配的開發任務都會詳細記錄，從而提供具體的數據以衡量每位成員的貢獻。同時，考量到不同任務的難易度差異，管理組會根據項目的挑戰性進行評估，確保績效考核的公平性。
在管理模式上，我們採用了共議制，這種模式強調團隊成員間的協商與一致性決策。共議制的優勢在於可以避免由單一決策者主導所帶來的風險，並促進成員間的充分溝通，使決策更具包容性。這樣的模式適合於具備相近能力水平和協作習慣的團隊成員，使每個人都能參與管理過程，並在承擔壓力時能分攤彼此的責任和支援。這不僅能減少管理層的負擔，也讓團隊更有凝聚力和穩定性，最終提高了整體效能。
績效考核是雙向的，我們鼓勵同仁在考核中提供對公司運作的建議，並反饋工作上的問題。管理組則會與員工共同檢討工作成果，給予具體建議，並聽取他們的回應，讓績效考核成為不斷優化的過程。對於高績效的成員，我們依據薪資職等表給予職位或薪資調整，確保優秀員工得到激勵。反之，若成員的工作表現持續未達標，我們則會啟動輔導與關懷流程，協助其改善；必要時，會考慮職務或薪資的調整，並在情況嚴重時啟動離職程序。而需要特別注意的是，這些輔導過程都應該要有紀錄並簽署，且所有溝通與工作、時程的改進要求都要明確，而作業方式需遵循勞動基準法第 11 條各款的規定。
這種共議制和雙向績效考核的模式，讓團隊成員不僅僅是「被管理」，而是成為管理過程中的積極參與者，進而在決策的過程中增強了責任感和合作意識。
◎團隊文化建設與問題成員的處理
在團隊文化建設方面，我們始終堅持透明、開誠布公的原則，這是建立健康、和諧的工作氛圍的基礎。我們鼓勵每位成員積極表達意見，並以互相尊重的方式進行溝通，讓每個人都能對工作和團隊目標產生歸屬感與責任感。部門主管通過以身作則，推動團隊的價值觀，並鼓勵團隊成員共同維護和調整這些價值觀：待人以誠、即時溝通、互助分享，這些是我們內部持續推動的觀念，我們透過這些用以長期穩定並塑造文化根基。同時我們也相互提醒，要持續展現被利用的價值，以及沒有不可被取代的人員。另外積極培育內部管理人員中間幹部，並充分的授權是部門主管的重要責任。
然而，在任何團隊中難免會遇到表現不佳或與團隊不合的成員。對於這類問題成員，我們會依照開誠布公的模式，在適當時機進行深入溝通，指出具體的問題並提供清晰的改善建議。我們會強調公司對該成員在工作上的期望，並傾聽其個人回應，釐清其可能面臨的挑戰或障礙。這些溝通會確保雙方充分理解公司的要求以及成員的立場，並共同制定具體的改善計畫，包括清晰的目標和時間表。這些改進方案會形成書面文件，並經過雙方簽署確認，以確保後續的行動具有透明且可追蹤的依據。
若在多次輔導和支持下，該成員仍無法達到公司要求，我們則會啟動「好聚好散」的流程，確保雙方在理解和尊重的基礎上妥善結束合作。我們始終相信，適合的團隊成員不僅僅是專業技能的匹配，更在於是否能融入團隊的價值觀和文化氛圍。因此，我們努力為每位成員創造支持性的環境，並通過公平且尊重的方式處理所有人事問題，以保持團隊的整體穩定性和高效性。
◎長期發展規劃與年度滾動優化
在團隊的長期發展規劃方面，我們每年從十月份開始，持續到年底，會進行下一年度的藍圖設計，這一過程涵蓋三大核心部分：開發計畫的制定、部門人事與預算的盤點，以及年度工作總結和檢討。這些環節相輔相成，確保開發團隊在新的一年裡能更有方向性地推進，並為公司整體成長貢獻力量。
在開發計畫的制定上，我們會根據市場需求和公司發展戰略，設定具體的開發目標和里程碑，並分解成可執行的階段性任務。這不僅使得開發工作有條理，還能提升團隊成員對長期目標的理解，進而激勵每位成員在日常工作中向著明確的目標邁進。
部門人事和預算盤點則重點考察團隊成員的現有技能和未來的培訓需求，並依據預算規劃出適當的內外部訓練資源。除了內部有技術分享的活動外，也有針對管理、溝通、問題解決等議題的共享讀書會，隨著公司規模增大也有專職的教育訓練安排單位。外部我們鼓勵同仁提出研討會與工作坊的需求，經管理組審核後依年度預算規模執行。此外，我們也積極回應外部單位的邀請，安排團隊成員參加講座或工作分享，這不僅能擴展員工的視野，還為公司建立更豐富的人脈和資源。
最後，在年度工作總結和檢討階段，我們仔細回顧當年的開發成果和挑戰，找出需要優化的部分。這一過程讓我們能夠針對各項工作的成效進行評估，並將成功經驗保留，同時對不足之處進行改進。這樣的滾動優化機制讓開發團隊能不斷成長，在完成短期目標的同時，也穩步推進長遠目標，為公司整體戰略發展提供穩固的支持。
◎自我反思與調整
在多年的團隊管理中，自我反思和調整一直是我工作中的重要部分。我認為在快速變動的環境中，錯誤是難以避免的，但關鍵是在如何從中學習避免重蹈覆轍。每次遇到挑戰或踩坑，我會對團隊管理和決策過程進行仔細檢討，找到可優化的地方，並以此為基礎進行改進。
例如，我們曾遇到過未及時處理員工情緒障礙而影響團隊氛圍的情況，甚至有其他同仁受到威脅。也曾在技術決策上因未能堅持專業意見，因市場與時程而妥協，進而產生並累積到後來無法處理的技術債。這些經歷讓我更加重視與經營層的有效溝通，尤其是在專業領域上應當更果斷，確保技術決策具有前瞻性和可持續性。此外在跨部門協作中，我學到應更加直言不諱地表達需求和顧慮，必要的衝突往往是推動問題解決的催化劑而非阻礙。為了維持表面的和諧，往往損耗了寶貴的時間。
對我來說，反思不僅僅是糾正錯誤的過程，更是促進個人成長和提升團隊管理能力的契機。每一次檢討和調整，都讓我們的管理體系更加完善，同時也為未來的挑戰做好更充分的準備。我認為只有不斷反思和改進，秉持態度應委婉、立場要堅定、決議就執行，才能讓團隊和個人在長期中達成穩定且持續的進步。以上是我個人對於組建部門、工作管理、績效提升的一些作業方式，簡單彙整出來作個分享。
回應管理, Pingbacks:
這篇文章還沒有 回應管理/Pingbacks ...
