職場中那些只會說負責的人

11月4日，勞動部勞動力發展署北基宜花金馬分署發生了一名吳姓資訊分析師輕生的不幸事件，引發社會廣泛關注。這起事件揭露了可能存在的職場霸凌問題，並對勞動部這個主管機關如何負責產生了巨大的挑戰。在立法院的密集質詢中，勞動部長何佩珊表態將為此負責，但卻無法闡述如何來承擔責任，最後僅以會符合社會期待來回應。這種看似「負責」的表態，讓我不禁思考到職場中的「負責」應該如何被定義和落實？

這篇我就以本事件為引子，分享我認為的職場中「負責」的真正意涵，以及我們如何辨識那些口頭聲稱負責卻缺乏行動力與能力的現象，希望這樣的討論能帶給每位職場人深思，並為我們的工作環境帶來更多正面的改變。以下的觀察，都是我親身經歷的實際案例所彙整歸納而來，而我一直為若我不能對自己的職位來負責時，就是我該離開那個環境的時間點。

◎無法負責的人常見樣貌
在職場中，常有一些人高喊「我負責」，但實際上並沒有能力履行承諾，導致決策失敗，進而給公司帶來嚴重損失。一般能夠說出我負責，也會有人相信的大多都是企業裡的高階主管，而要急著說出我負責，很常出現的情境都是新到位的主管（例如空降），我並不是指空降主管不好，而是分享我自己默默觀察後，幾種我認為這些人無法負責的樣貌與特徵：

一、基於片面經驗進行決策
這類的人通常有過去成功的經驗，並認為這些經驗可以無縫套用於新的環境。他們未充分理解當下公司的定位、目標客群及文化差異，就匆忙推動改革，最終導致適配性的問題。例如：

•錯誤的人事調整：引進大量過去熟悉的夥伴，卻忽略內部已有的專業人員，導致團隊內耗與士氣低落。其實我是主張國王要有自己的人馬，才能有效推動事物。但所謂自己的人馬是指透過我們的訴求與理念，去集合出有能力也願意一起去改變的人，這是主管很大的工作任務之一。

•硬性導入外部流程：未了解現有作業環境與需求，強行套用與公司不符的新流程或系統，造成資源浪費。這個在不同的公司與客戶已經看過了 N 遍，很多人誤以為某一個系統就能解決自己公司面臨的問題，卻忽略該從底層去處理解析問題。從早期許多製造業導 ERP，電商導 CRM，或是企業導 EIP，都會出現類似的迷失。系統是流程的自動化結果，並不是有了某套系統就能夠自動化。

二、高喊改革卻缺乏行動力
這類人往往以「改革」為旗幟，但缺乏扎實的計畫或執行力。他們提出的變革表面看來豐富又有遠景，但實際推動跟執行時卻是另一種樣貌：

•缺乏對基層的尊重：忽略現場執行者的專業建議，只憑主觀臆測下指導棋。我認為看一個人的能力可以先從他跟其他人的互動來觀察，我不是說每個人都要八面玲瓏，但對於一線的工作者應該要有足夠的理解與尊重。如果你不是實際作業的人，一定要了解實作的樣貌跟問題。

•未考量可行性：推動變革時，沒有充分的資源與支持，甚至造成額外負擔，導致計畫流產。這裡的支持不是單指某一個面向，例如老闆或高層的支持而已，同樣的應該要爭取改革過程中多數利害關係人的支持。同樣的當企業老闆想推動變革時，需要理解這不是下了指令就可以完成，而是要拉攏能夠推動這項改革的關鍵同仁，一起來努力。

三、遇事推卸責任
當改革未如預期時，這群人往往會將責任歸咎於其他因素，像是同仁的能力不足、公司文化不適應等等，而自己高喊的「負責」變成了無意義的口號。

•快速離場：在計畫失敗後，以辭職或轉職方式抽身，將問題留給其他人善後。這應該是我們最常見的負責模式了，像政府官員在出事之後的負責就是下台，然後就沒有然後了，企業基本上也是一樣的模式。

•不留下改進方向：沒有總結失敗的經驗，也沒有提供後續改進的建議，導致團隊不斷的重蹈覆轍。舉前言提到的勞動部為例，部長真的負責就應該把事件調查清楚，改進現有的缺失，抽樣訪談不同單位的一線公務員，去看看有沒有類似的結構性問題點。而這些在平常的考核程序跟管理程序，就應該不斷滾動作業，而將這些問題善後再來提去留問題。

◎如何真正做到負責
與其高喊「我負責」，真正的負責需要具備扎實的能力、行動力與承擔心態。而企業在面對喜歡講我負責的人時，不要高興的太早，應該注意是否有滿足這些核心的原則：

一、全盤了解現狀，避免盲目改革
真正的負責從了解開始。在推動任何決策前，應該要：

•掌握完整資訊：了解公司現有流程、文化與定位，避免直接採用過去的經驗強行套用。以經驗來做事是很正常的，但應該知道不同的人與環境，就會有不同的樣貌，過去的經驗是有價值的，只要了解環境與問題樣貌後，適當的調整與包裝，才能讓自己的專業跟經驗發揮最大的價值。

•聽取多方意見：特別是基層員工和現場執行者，這些同仁的實作經驗才是成功改革的基石。我們很常會陷入主觀的盲點，這一點我也經常踩坑並自我檢討，不要帶著主觀意識去接收一線的意見。

二、計畫周全，考量執行細節
改革不應該只是喊口號，而是扎實的規劃與行動：

•風險評估與資源配置：針對改革的潛在風險進行評估，確保所需資源充足，這裡提的資源上面有提及，不是單一面向的。有些改革的狀況是非常緊急的，例如面臨生死存亡的時刻，當然到了這時刻才來改革這件事本身也該被檢討。但我的意思是在最急的時候，也還是要做好基本的評估，而不是憑直覺就進行決策。

•設定清晰目標與里程碑：確保團隊有明確方向，並在執行過程中持續監控進度與效果。我認為多數的問題出於並未跟團隊溝通好目標與方向，大多數的狀況都是下個指令就認為可以往這方面前進了。

三、面對問題，直視責任
當計畫未如預期時，真正的負責需要敢於面對問題並尋求解決方式：

•檢討與改進：對失敗的原因進行客觀分析，並迅速提出改進方案，避免拖延。檢討對事不對人，但做出錯誤決策的人也應該省思造成這個決策的原因是什麼。而多數由企業老闆所下的決策，其實很難有檢討的機會。這一點很可惜，因為藉由檢討可以避免陷入同樣的問題點。

•承擔後果：如果改革導致損失，主管需為此承擔責任，並親自協助公司度過困境，而非快速抽身。但從另一個角度來說，如果我們無法對這些事情負責，我會認為一開始我就不願意背書跟打包票，因為這不光是個人的努力與否能夠負責的。

四、尊重專業與團隊合作
負責的關鍵在於與團隊共同前進，我想這才是最重要的關鍵要素：

•尊重內部專業：不要將專業人員邊緣化，而是協調好新舊團隊，共同找出最適合現階段的策略。很多時候我們都有近廟欺神的狀態，常常覺得對岸景色比較美。然而企業擁有的資源就是這一群人，外部顧問是不可或缺的角色，但內部團隊的整合應用也是重要的關鍵。

•建立支持系統：提供必要的訓練、工具與資源，幫助團隊成功執行新策略。而所謂的系統，應該是架構在一個完善結構流程下的自動化機制，不應該是顛倒過來讓系統去支撐流程與結構。當然如果極權方式是可行的，那這樣的系統也確實會發揮功效，但一般民營企業不應該是這樣的模式來發展。

五、留下可持續的價值
真正的負責不是為了個人政績跟利益，而是為整間企業創造可持續發展的價值：

•留下改進成果：無論成敗，改革者應該留下清晰的改進方向與執行建議，為公司後續發展鋪路。我認為一個很好判斷這個人是不是可用的高階主管，就看他是從自己的利益來作決策，還是以公司最高的利益來作為方向。

◎總結
負責不僅僅是承諾，更是一份能力與行動的體現。在職場中我們常見那些高喊「我負責」的人，實際上卻並未展現相應的能力與擔當。真正的「負責」需要對全局的理解、對細節的掌控以及對後果的承擔，同時要有執行力而不是只出一張嘴。當團隊的多數成員都能，也願意負責，這樣的職場環境才是一同合作共創事業與成績的舞台。